曾国栋／新创企业留住好人才、激励员工的眉角
文／曾国栋
曾经有位新创企业主告诉我，过去他为了留住人才，开放员工入股，但最近有两个干部相继要离职，这两位干部合计占了百分之二十五的股份，根据当初的协议，离职时应按照离职当时的公司净值，将股票转卖给创业负责人或其指定的人员。
不过，现在公司获利不错，这两年的EPS平均大约四元，且已规划近期内上市柜，推估上市柜后市价一股可能落在五十元至七十元之间，由于过去公司每年均配股息，目前公司净值大约十八元，这两位干部不愿意依协议以净值十八元卖回股票，双方争议了很久，搞得很不愉快之外还没有办法解决问题，非常头痛。
过去我们为了留住好人才，也是开放员工入股，并签订类似离职卖回股票的协议书，但所幸没有发生干部离职买回的争议，因为当时员工对于股票价值的认知不足，离职时乖乖地依照协议以净值卖回股票，公司得以顺利收回股票再转给新进干部。
但是现在的员工普遍具备资本市场的常识，他知道公司的股票价值超过净值很多，他也知道公司法保障股东的权益，公司负责人不可强迫员工卖回股票，虽然签了卖回协议书，但可以不卖回给负责人或其指定人员，因为协议书违反了公司法母法，在法律上员工站得住脚。因此前述案例的争议只能私下好言相劝，出个较合理的价格买回，或买回局部，留一部分给离职干部当犒赏。
每一位经营者都希望留住好人才，也很想开放员工入股，但常碍于员工没有足够资金入股，员工也担心公司不赚钱，就算公司赚钱，但短期无法上市柜，所投资的资金不流通，变成不动产；经营者更担心开放给员工入股，万一离职时把股份带走，就没有多余股票可给新进干部，也担心给了股票入股，但后来该干部表现不如预期。
这些难解的习题很难处理，但偏偏又很重要，没有好的经营团队，就不可能把事业经营得出色，要留住好人才，除了要有良好合作默契、适当授权、足够舞台、优秀的领导统御....等条件外，仍需要给予实质经济面的收益。我介绍一个我惯用的干股转换奖金方式，应该可以解决大部份的问题，兹简单介绍如下:
这种方式员工分配到的认购权证是虚拟的股票，所卖回虚拟股票所得到的价差是红利，也是奖金的一部份，但以虚拟股票方式为之，让员工有认股的认同感，有明确的虚拟股票张数。也就是向大股东及董事会争取适当比率的虚拟股票，比方说股本是一亿，取一千八百张（百分之十八）当虚拟股票总张数，分配给现在及未来的主要经营干部，分五年每年兑现三百六十张。
公司则分五年每年向干部买回总数三百六十张虚拟股票，买回价格则依当年度EPS乘以八倍的P/E，减去成本票面价值十元。比如说当年度EPS为五元，乘以八倍减去十元等于三十元，也就是一股价差有三十元，形同以上市价格买回其分配到虚拟股票，换算后依EPS高低买回当年度总数三百六十张虚拟股票约占盈余的百分之五至二十八。
这个办法有很多好处：一、员工不用借款认股，它是无偿给予。二、经营者不必为了员工股票流通性而急着上市柜。三、买回的资金是费用化的支出，占比落在净利的百分之五至二十八间，在一般投资者可接受范围内。四、依约定员工离职即丧失权利，不会因离职而带走股票，取回的部分可重新分配给新旧干部。五、即使公司未上市柜，仍比照上市柜时的价差向员工买回，非常合理。六、依EPS获利高低决定价差，对团队及投资者都很公平，员工会努力贡献，投资者也可更放心。七、过往给员工认购便宜的股票，离职时想买回，双方价格容易有争议，该方法省掉这个麻烦。八、该方式是干股转换为奖金，非正式股票选择权，不受法令繁复的约束。九、干部有明确的分配张数，且有明确的计算标准，有股东的认同感。十、已兑现的张数，可在适当时机再重新发行。十一、部份保留在经营者手上的虚拟股票，可随时追加给表现优异的新旧干部。十二、形同每年按比率卖掉手中持股，兑现成现金，有及时激励效果。
这个办法唯一的缺点是亏损时，员工没有亏损，但是没拿到更多奖金，也算是亏钱，只是没那么痛而已，给大家作参考。如果实际股本不容易核算，或税后净利不准确，导致EPS不容易计算，采约定营收或总毛利达到什么标准，就提拨多少红利奖金，并依干部的重要性预先分配适当权数，也可达到同样目的。