陈春花+宋志平+宫玉振对话：企业转型，最关键的是什么？

题记：2021年5月23日，由北大国发院BiMBA商学院、人民邮电出版社联合主办，北大国发院EMBA中心和知室共同承办的《价值共生》领读会暨北大国发院EMBA论坛第52期举行。北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花，中国上市公司协会会长、北大国发院实践教授宋志平，北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院学术委员会副主任宫玉振就陈春花老师新书《价值共生》在演讲后对话。对话环节由《财经》杂志主编、《哈佛商业评论》中文版主编何刚主持。本文根据对话内容整理。

用共生的眼光看竞争，才是下一场战争

何刚：怎样推动企业的决策者，在鼎盛时期就能下定战略决心转型，去迎接和准备下一场战争，而不是血流成河的时候才被迫转型？

宋志平：我最近参访几家汽车公司，一汽、北汽、上汽、广汽，发现它们都在积极投入做电动车，而且电动车生产线做得都非常棒，推出了非常好的产品。其实汽油车还是它们现在的主产品，也是主要收入和利润来源。但它们知道这个世界变了，不是用汽油车回击电动车，而是一边做着汽油车，一边转入新赛道。这就是今天的企业。当年柯达胶卷自己的员工发明了数码相机，但因为害怕新技术会对胶卷的收入和利润造成冲击，像噩梦一样地看待数码相机，导致错失良机。这些例子说明，变化总在发生，企业哪怕今天过得很好，也必须布局下一个赛季，否则就容易“大意失荆州”。这个问题其实每个企业都在考虑，中国建材的水泥还能赚丰厚的利润，但现在正积极布局新材料，因为水泥早晚会进入平台期和衰退期，必须在还能赚钱的时候就布局未来，用水泥赚到的钱反哺新材料的科研投入。所以我对企业家最想提醒的就是：在数字化到来时，一定要积极拥抱数字化带来的新变化，不要彷徨等待。

何刚：对于《价值共生》的解读和阐述，宋志平老师强调企业要针对环境变化及时做好新战略的谋局，宫玉振老师强调竞争还是基础，但要在共生中竞争，而不是针对一个对手的你死我活。陈老师您有什么看法？

陈春花：宋志平老师带给我两点启发。第一，国际格局一定会变、新能源和数字化时代一定会到来，这就要求企业必须有能力去理解确定性和不确定性，理解变化和不变。有了这些理解，企业才能更好地分析自己面对的根本挑战，从而在鼎盛时期就着手准备应对挑战。第二是他认为企业不仅要从竞争到竞合，从分工到协同，还要从共生到共享，而且特别强调了共享这个部分。我觉得常重要，因为共创共生之后如何保持持续性，共享就非常关键。如果我继续往下写，这可能就是下一个值得深入探讨的问题。

宫玉振老师开场的故事深深地打动了我。德国是用坦克思维看步兵，法国是用步思维看坦克，所以看起来都有步兵和坦克，但战争思维不同，法国还在打上一场战争，因此输掉。这是让我特别受启发的一个视角，你怎么样理解你所面对的东西已经改变，这很重要。同时，宫老师还告诉我们，竞争是一个基本状态，没有人能够逃离。我常被问到，共生与竞争的异同。宫老师的视角回答得很好，竞争一直是基本状态，但你需要以共生的视角去理解，以共生看竞争和以竞争看竞争，这是两场不同的战争。从竞争看竞争，是上一场战争；从共生看竞争，是下一场战争。

企业转型难不难，关键在于决心和时机

何刚：数字化时代，企业竞争更加残酷和惨烈，企业文化也强调狼性，所谓“胜者通吃”。这种竞争是数字化时代的正常状态？还是站在商业文明的大视角来看只是暂时的异化？

宫玉振：我非常同意陈老师讲的，竞争是市场经济的基本特征。竞争是不会消失的，但它的表现形式会发生变化。从过去一对一的惨烈竞争演化到共生的范式，中间一定会有过渡形态。从范式的角度来说，如果说过去一对一竞争是1.0版，陈老师所提出的共生是2.0版，何主编所讲的数字化的竞争，应该算是1.5版，是处于转型的过程中，是新旧范式的一种叠加。从长远发展来看，当一对一的竞争不重要时，生态系统之间的竞争会成为主导形式。每个生态系统都会有主导性的企业，主导性的企业如何去构建整个系统，如何去管理整个系统，如何形成一种治理机制，如果能更好地促进企业内部价值共生，更好地为顾客创造价值，就成为决定这个生态系统竞争力和持续性的关键。所以未来的竞争是越来越体现在这个层面的竞争，共生是第一位的，竞争是第二位的，竞争不影响共生，竞争是在共生基础上的竞争。

何刚：数字化时代，在企业组织的转型、变革、迭代中，企业的规模是不是一个关键的变量？

陈春花：通常意义来讲，小企业的转型似乎比历史包袱重、规模大的企业更容易。但换个视角想，小企业在今天也有特别难的地方。小企业在这个体系当中有两个难题。第一，在一场巨大变革当中，小企业抓先机的可能性和遇到的冲击会更大。第二，小企业需要与别人共生，有时候它想转型，但整个大的生态系统没动，它也动不了。从这个视角看，大企业也有转型的优势。第一，它在整个大的生态系统当中有相对高的话语权。如果它愿意在鼎盛时转型，其实是有主动权的。第二，它拥有相对雄厚的资源和基础。我曾经在讨论企业转型时谈过一个观点，转型需要空间和时间。只要大企业愿意转，它的空间和时间基础更雄厚。所以难与不难，关键不在于企业大与小，而是企业自己愿不愿意转，什么情况下转。鼎盛时期转型要比血流成河、断臂求生的时候转好得多。因为，重要的不是企业规模，而是转型意愿。我还是那句话，只要你愿意转，方法总比问题多。

宋志平：我觉得陈春花老师说得很对。客观来讲，过去我们有句话叫“大船难掉头”，它拐弯会比小船慢。但是大船的动力很大，所以一旦决定转弯，它的驱动力也很大。所以大企业的转型，取决于领导人对问题的认识和他的意志与勇气。我领导的中国建材过去也历经了转型，包括要做新材料。新材料做什么？就是做金属化合物半导体薄膜太阳能电池。现在中国建材在这个领域里成了全球的领导者，做得非常好。为什么做这个？因为中国建材认为，今后的能源结构一定是新能源。新能源结构里一定是光伏太阳能，未来光伏太阳能可能占整个能源的90%，这个领域是非常大的空间，所以对中国建材来说，就应该全力投入这个领域。所以大企业的领导人非常关键，他对数字化的认知程度如何？是不是能真正认识到问题？认识到以后有没有勇气去改变？其实很多大企业领导人认识到了，但他面对一个硕大无比的官僚机构，没有勇气来推动这场变革。所以我觉得作为大企业的领导人，你光有认知还不够，还要有决心，有勇气带领组织转型。

原文编辑：春暖花开公众号团队 、王贤青 、白尧