从街边小摊到展店15国 它成麦当劳最新敌手

联合广场集团创办人丹尼‧梅尔(Danny Meyer)(来源．USHG集团)

商业周刊第1652期

对餐饮业来说，企业扩张成长，与坚守品牌文化，往往是两难；有人能兼顾吗？

看看美国餐饮鬼才、联合广场集团创办人丹尼‧梅尔（Danny Meyer）的体悟。

他27岁在纽约开第一家餐厅，以精致餐饮起家，旗下有麦迪逊公园11号（11 Madison Park）、感恩小馆（Gramercy Tavern）等米其林星级餐厅。不过最知名的莫过于一手打造的汉堡品牌「Shake Shack」。

2001年，它只是纽约麦迪逊广场的热狗小贩，4年前在美国上市后，急速展店，如今全球有235家店，跨足15国，常被拿来跟麦当劳相提并论，成麦当劳强劲对手。

麦当劳在近5年因面临年轻消费者流失，全球营收急速下滑23％，去年营收210亿美元（约合新台币6542亿元），正在靠着采用健康食材，改以各地授权营运模式来转型，找回消费者信心。

相反的，餐点比麦当劳贵2倍的Shake Shack，营收却年年成长，去年达4亿5千万美元（约合新台币139亿元），年营收成长率28％。它的市值超过新台币800亿元，平均每家店市值是麦当劳的2.5倍。

一般速食业强调的是效率和标准化流程，但Shake Shack则是「快休闲」（Fast Casual）的代表，强调体验，被称作是「汉堡界的星巴克」。

来到该门市，汉堡食材是采用百分百天然的安格斯牛肉，餐点是现点现做，提供个人化的口味；每家店的空间并非单一复制，而是依据在地文化各有特色；当你在排队等待的时候，员工还会与你聊天互动。

「它是时下年轻人展现Lifestyle（生活风格）的品牌。」贰楼餐饮集团董事长黄宝世解释，如同星巴克强打「第三空间」概念，Shake Shack颠覆过去传统速食业的简便、复制等印象，创造时尚的品牌风格，成为年轻人想打卡的目标。

该怎么做到扩张，并保有品牌特色？梅尔坦言，从小受到父亲因急速扩张企业而倒闭的影响，这让他创业前10年仅1家餐厅，Shake Shack在前5年也仅1家，迟迟不敢扩张。

「但我是错的，当企业背后拥有强劲的支持，就能加速展店脚步，找到平衡点。」梅尔解释，所谓强劲的支持，来自于餐厅的待客之道与用人哲学，并透过空间设计和社群聚会活动，融入在地化特色，增加客人的好感度。这些蹲马步的功夫，都源自于他在精致餐饮的学习。

比如在经营高档餐厅时，梅尔就透过「用餐情境」的发想，让餐厅的地点选择、空间设计等，都围绕着情境来走。如今，Shake Shack插旗到世界，不是靠着复制，而是融入当地生活。在日本京都门市，就与京都老舖茶屋「伊藤久右卫门」合作产品，并找来当地设计师设计日式店面。而当它来到中国上海，进驻的是在新天地当中，充满斑驳感的红砖老墙屋，巧妙结合东西方的文化元素。

又如，在高档餐厅时，为了增加客人间的互动，他刻意安排相似背景的客人坐在附近，扩大他们的交流机会。现在Shake Shack旗下有健身俱乐部Shack Track & Field，定期举办跑步等聚会，活动遍及美国和日本等地，加速客人之间的连结，提升品牌价值。

这些，都是为了要做到连锁不复制。「餐饮行业越来越竞争，相较于过去，现在消费者正追求更高端的自我认同感，和真实的体验感。」梅尔认为，当餐厅在消费者心目中，不再仅是食物，而是留下更多品牌价值，就能筑起竞争优势，成为扩张时的基石。

以下摘要，整理自本刊的独家专访，以及梅尔的新书《我在世上最困难的行业中，打造事业》，揭露这名餐饮大亨的经营之道。

我的外祖父和父亲都经商，这让我身上有着好胜的特质。从小我很懂吃，10来岁，我替朋友做菜，大学毕业后到餐厅工作。27岁时，在纽约开了第一家欧式餐厅。

凭着多年对餐厅的观察，我认为，餐厅应该是提供客人款待（hospitality），而不仅仅是服务（service）。这差别在于，服务是用技术，提供产品给顾客；款待则是透过产品，带给顾客的感觉。因此，服务是独白，款待是对话。

生意人有句老话：顾客永远是对的。这是过时想法、也较被动，款待的概念是主动出击，制造彼此交流机会。

我的方法是，重视细节里的魔鬼，搜集所有关于顾客的资讯。我敦促各店经理应做到 A、B、C、D，即「时刻不忘搜集点滴资讯」（always be collecting dots）。我们跟客人接触，就得记下其口味、座位等偏好，过去犯过的错，也得记录，这就能提供客制化服务。

即便是一通电话，也能让客人感受窝心。有次我发现客人订位名册里，一对夫妻要来餐厅庆祝结婚20周年纪念日，我主动致电，了解对方用餐当天的种种需求和细节等，这让对方很惊讶。

当时间一久，人们会忘记自己吃过什么菜，不过却会记得餐厅给他们什么感受。

款待客人的方式，没有标准答案，但是有禁忌。

我认为，服务生不应问客人：「近来好吗？」这是空洞问题，只会得到空洞回答；也不要老是说：「很荣幸为您服务。」令人起鸡皮疙瘩。我倒建议可以聊：「你是哪里人？」拉近彼此的距离。

之前，线上订位系统推出，我一度担心，这会失去原本打电话的服务优势。为此，我强化餐厅的价值，将相似背景的客人，安排在附近位子，创造「意外的邂逅」，我称这是「把相同的种子种在相同的花园里」，如此才能扩大我们的社群能量。

即便客人之中可能有名人和社经地位高的人，我们一视同仁，把他当作是首次光临一样，不会给特定人士有特殊待遇，尽管这常让我遭到批评，但我们坚持民主式待客原则，才能让客人感到舒适和公平。如今在我的餐厅，7成以上都是老客人。任何公司要长久，绝不能只做一次生意。

不过，光是款待客人还不够，我认为「有智慧的殷勤款待」（enlightened hospitality）才是王道。因此，当许多企业瞄准投资人权益，我的经商优先顺序是员工、顾客、社区邻里、供应商，最后才是投资人，形成正循环。

为了找到对的人，我提出「51用人法」，情绪比专业技术来得重要。如果理想人选的得分是100分，那专业潜力的占比应是49％，款待客人所需的天生情绪技巧，应占51％。

每个企业其实就像一盏灯泡，想要吸引最多、最优秀的飞蛾。不过若是我们发现，引诱飞蛾扑向灯泡的原因，有49％是受到光的亮度品质影响，却有51％是因灯泡散发的温暖所吸引，该怎么应对？

我发现，许多企业在专业表现，看来光芒四射，但是散发的热度，却有如冷光的萤光灯。企业若要成长，要靠对的人才，情绪技巧包含5种特性：乐观温暖、智慧、敬业精神、同理心，和了解自我与品格健全。

但这并不简单，我们的教育训练采取「跟做」（trailing）制度，透过实际操作，了解员工的能力。并鼓励员工自问：「这是我真心想度过1/3人生的地方吗？」「这里能给我挑战，让我获得成就感吗？」

好的人才，就会伴随着高成本，但这投资是值得的，员工能撑起企业，因为餐厅犯的错误，就像是海浪一般，当你过了这一波，必定会有下一波，所以员工的态度要正确，如同一名冲浪手，必须时时在冲浪板上，帮企业解决难关，并为下一波浪涛做准备。

许多人认为，餐厅要做得好，得从合适的地点开始。但在我创业过程中，驱动我的是创造用餐情境，情境是一切的根本。

当我的直觉和感受告诉我，某种用餐「情境」目前不存在，但应该存在，我就会感到创业冲劲来临了。接着，我用一连串自问，强迫自己挑战现状。

自问的每个问题，都是以「谁规定……？」开头。比如说，Shake Shack原本仅是参与纽约公益活动的小摊车，但谁规定不能在小餐车，提供更好的食材和用餐体验呢？

同时，得让用餐情境加值。我的方法是，运用社区力量，创造富足感。911事件后，我们每家餐厅业绩都下滑，其中印度餐厅最严重，我们与其陷入在不确定当中，倒不如注入富足。于是，我们开始参与慈善募款活动，比以前加倍提供晚餐券，做为义卖品。这是餐厅融合社区的重要一步，增添顾客的好感。

之后随着企业扩张，我承认，过去，父亲因急速扩张企业而倒闭的前例，深深影响我，这让我创业10多年，都不敢扩张，我害怕文化会一夕改变，但，员工需要有成长的舞台。

我深信，成长的勇气，必须有放手的勇气相配合；懂得放手，让周围的代理人实现理念，才能让餐厅走出去，实现各地的用餐「情境」。比如Shake Shack现在用各区代理模式做全球扩张，但每到一个国家和地区就重新设计菜单，找寻当地设计师打造特色空间，并成立健身俱乐部，定期举办运动聚会，让餐厅成为社群的中心。

随着企业不断长大，未来难题在于世界各地合作伙伴，如何体现Shake Shack的价值，达成「连锁而不复制」的目标。现在我们各地每开设新店，都要带给人们新鲜感，必须重视新店成为社区的一部分，能反映当地的饮食文化和风貌。

我们的职责，就是找到对的人才，展现他们在工作上的热情。过去我曾相信，看似聪明的组织，一定是开出烂餐厅、没有灵魂的品牌，所以我有很长时间，崇尚较笨的组织，限缩自己和公司发展。但如今我深刻体会到，一个品牌能走得长久，或拥有快速扩张能耐，来自他对品牌打造的初心。

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※精彩全文，详见《商业周刊》1652期。

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