第23期|对话王磊：内外兼修工贸结合

对于很多汽车配件的工厂来说，业务大概分为配套、外贸、贴牌、售后这4种类型，但是对于丰茂来说，又增加了一项国际品牌代运营的业务，在这业务的背后，意味着工厂需要具备哪些方面的能力？

主持人：就是目前丰茂就是做哪些业务？

王磊：主做的是两个板块：一个是涡轮增压管体系，只涉及到的客户群体就是，OE市场这一块，然后另一个体系就是，我们现在维修市场，常做的那个传动系统，皮带、涨紧器、正时套包。

主持人：您这边是什么时候加入到丰茂的？

王磊：16年7月。

主持人：目前主要是负责哪一块？

王磊：主要负责是丰茂的整个国内的维修市场。

主持人：目前是负责整个售后市场。

王磊：对，售后市场。

主持人：像这一块的业务，你是从什么时候开始负责的？

王磊：16年的12月份，正式进入市场部。

主持人：当时就是负责全国这个市场。

王磊：对 ，对。

主持人：然后您来了之后就是，这个市场部的业务，你觉得都发生了哪些变化吗跟之前？

王磊：就是丰茂公司在维修市场的一个开端，是以微车，因为OE市场是微车配套起家的，那么售后市场就是顺延着主机市场，整个的维修市场全部是以微车为主，那么在单向领域就是说，整个全车系的一个板块领域，就是产品线也好，市场的一个渠道也好，还是说是客户的一个维度也好，其实都是跟原来的微车有区别的，原来单纯只是限制在这一个车系上面，微车。

主持人：微车。

王磊：对 ，对。那么我来了之后，那时我们刚好也是维修市场，刚有这个转型的一个苗头，那个时候我们就开始了，整个的一个维修市场，从产品线到客户的一个重新优化，到市场的一个重新的一个运营模式的一个改变，我们把整个品牌，因为我们双品牌：丰茂和欧迅，从微车体系，完全转变成一个单向体系，就覆盖全车系。

主持人：当时刚来的时候微车企业，它有多少个品类？

王磊：皮带涉及到150款左右，涨紧器可能涉及到也就不到100款。

主持人：不到100款。

王磊：那正时套包的话就没有，在那个阶段是没有的。

主持人：那那个后来就是，转成那个全品系的话他.......

王磊：现在涉及到的SKU，在皮带上面有接近1000个型号。

主持人：1000多个。

王磊：对。然后涨紧器的话，是450款，到现在为止。然后正时套包的话，就是单纯的带传动，因为链传动我们不做嘛，带传统套包的话120款左右。

主持人：相当于这个品系翻了六七倍。

王磊：对。售后体量的增长也是比较快的，也基本上从16年的3000多万，到现在的1.2个亿，也是增长的比较迅猛的。

主持人：对，那么从那个150多个到1000多个，就是那其实对这个销售的压力，是非常大的。

王磊：对。

主持人：因为本身你生产可以都上，我可以增加产品线，或者找一些那个合作一起来上，但这个你们是怎么做到？

王磊：主要还是通过三方面，第一方面的话，是在客户群体的一个优化方面，我们会找一些针对于传动板块，因为传统板块本身属于一个技术件，当然他可能更多，大家只是认为他会像一类易损一样，我把产品整合齐了，整合完整了之后，我去做市场就好了，因为在销售过程中，对于传动系统而言，并不单纯的只是我把型号告诉你，你负责配送，把正确的产品拿给终端市场就解决问题了，因为在这个过程中，还涉及到告诉客户怎么去安装，因为在今天国内的维修市场，整个的一个技术水平大多数而言，可能还是中低水平偏多，就是在专业性方面他们会比较差一些，这些是需要我们自己，就是包括我们的整个销售人员，包括我们的内部的服务人员，都需要把整个的一个专业水准提升起来，去服务客户，这是一点。那么第二点就是说，我们在产品端，就是在SKU的，从原来一百个型号，到今天的甚至几千个号，那么在转变过程中，我们也是有专门的一个产品经理，负责整个的产品进度开发，基本上就是每个月都会有新品出现。那么第三点就是说，从市场的一个选择方面，我们由原来的从全车件的一个体系，转变成了一个单向渠道的一个体系，这样的一个转变过程。

主持人：刚才那个您这边不是说，从16年有一百多个型号，到现在有几千个型号。

王磊：对。

主持人：当时在做好这个扩张的时候，就扩产品线，当时是基于什么样的一个背景？当时是什么样的原因，促使有这样的一个想法？

王磊：原因的话一方面是，整个的一个市场的需求，市场需求的一个转变。在16年以前这种市场需求的话，因为本身的根据国家汽车保有量，也还是偏中低端的会占据最大比例的一个保有量，那么在这个过程中就是说，需求市场需求是这样的，指微车。那么在16年以后，其实这种万国车的一个生命周期，维修周期，其实已经全部到了，那么我们整个市场需求是，我们转型的一部分原因，另一部分原因就是说，在整个的行业大家都在转变，那我们自然而然的，也是根据整个市场环境，也是把整个产品线完善起来。

主持人：因为这几年就市场上，也有一种声音说，丰茂这几年发展的势头非常迅猛，然后通过你刚才数字，其实也可以反映出来，确实从过去的三千多万的到现在1.2个亿。然后您觉得就是之所以，能达到这样的结果，除了就是公司的战略上的制定，还有就是那个市场的一些变化，然后再加上就是公司内部这种凝聚力，大家就是抱成一团，你觉得还有哪些方面，能够支撑能达到现在这样的一个业绩，这样的一个水平？

王磊：我们发展可能更多的还是说，集合了天时地利人和。因为市场需求摆在这里了，而我们原来市场份额，本身就是整个基础是很薄弱的，那么可能刚好我们是在这个风口上面，而在这个风口上面，大家确实都做出努力了，那么顺其自然整个体量也就上去了。

主持人：也就是说，你们在那个做出改变的那16年、17年的时候，正好是市场这个风已经起来了。

王磊：风也没算起来，真正起来还是19年，我个人认为是19年。因为在16 17 18年，这三年过程中，其实经历了一个阶段，就是整个市场品牌的一个洗牌阶段。

主持人：那么您刚才说到，16年到18年其实是一个市场洗牌期。

王磊：对。

主持人：那么这个市场是发生了什么样的变化？还是是对品质的要求高了吗还是说？

王磊：因为在这个洗牌期，其实可以划分为两个阶段，因为市场有需求，需求量并且急剧增大。第一阶段是属于什么状态，就是说首先市场选择的是我要全，质量我排在第二位，只要你家产品足够全，我就选择你家，那一阶段其实国内也有好多贸易商，达到这个标准了，工厂品牌对产品的一个要求是，可能是比贸易走的可能会更稳定一些。

主持人：对。

王磊：作为贸易你要的就是快、全，对吧，服务好，然后品牌营销做得好，而工厂就是说，我可以慢一点，但是我出的每一款产品我一定要足够好。

主持人：你刚才提到就是从19年开始，就是你觉得那个风才正式起来。

王磊：对。

主持人：等于说第一个阶段，只要你家有货。

王磊：有货你家全，那么我就选择你，然后第二阶段实际上，大家开始想，不行，虽然要什么有什么，但是可能会某个品牌的质量是靠不住的，那我可能又会选择工厂品牌，就是可能心态上也发生变化，就是说我可以稍微没那么全，但是我有的产品一定要稳定，质量一定要好。然后在这个过程中，其实就是洗掉了一些贸易商，或者洗掉了一些可能，比较激进的一些工厂品牌，因为市场的需求也变了，从全到好那么一个转变期。

主持人：刚才您这边提到就是，咱们公司会有两个品牌。一个是那个丰茂，一个是欧迅，这两个品牌有什么区别？

王磊：在产品本身的一个价格定位方面，实际上我们几乎一致，质量水准也几乎一致。就是从产品外观上做出差异化，我们差异化的目的就是说，能够让我们在同一个省份的一个渠道，差异化渠道的不同两个服务商，去做同一个市场，同时又避免了品牌的一个内耗，因为省级运营市场肯定不会冲突。丰茂品牌做的是下游的分销商体系，县地级市的分销商体系，可能我的另一个欧迅运营商，可能是直接做到终端市场，他是渠道有差异化，导致了我们今天两个品牌同时存在，并且没有这种内耗发生，包括我们接下来运营的，因为今年也算是米其林，正式将传动系统整个授权给我们，那同样我们整个米其林体系，也会做这样的一个差异化，就是三个渠道完全交错，而不会出现这种正面冲突。

主持人：你刚才说到米其林这个品牌，是把那个中国的运营权，交给咱们那个丰茂？

王磊：对，对。因为米其林的话是，包括欧洲市场和北美市场，其实我们是从15年 16年开始，就已经开始在合作，但是那个时候丰茂扮演的角色，只是一个代工权，今年整个米其林上海这边就是说，将整个中国区市场交给我们了。

主持人：就是米其林把中国的运营权，给到咱们这个丰茂，就是也是看中了丰茂他有自己的自建工厂这样的一个体系，包括这几年就是咱们那个丰茂，欧迅的市场的占有率，也逐渐的提高。

王磊：对。

主持人：主要是看中这两块。

王磊：是的，因为他们对整个的一个授权商，要求还是比较高的。首先，代工权要求方面看，你作为工厂你要有自主的一些OE配套份额，然后包括跟一些大品牌的一些代工的一些名额，你拥有这些资质他们才会选择你，但是在市场运营端呢，可能他们又会有更高的要求，因为这种适应本土化的外企会越来越多，那么我们可能工厂本土化，运营本土化，同时米其林也走这条路。

主持人：那这个品牌是，现在已经开始在市场上？

王磊：没有，我们这个品牌是五月份定点，到六月份正式协议，因为我们同时要备物料，然后包装设计，因为你要完全跟以前区别化，相当于是一个新品牌重新开始，只不过是这个品牌是有一定背景的而已，但是我们的每一步，同样是跟我们丰茂当年或者欧迅当年，从零开始的时候，我们的每一步是一致的。

主持人：这个品牌拿下了中国这个运营权过后，这个谁来操盘？

王磊：同样是我们整个团队去运作，当然在这个过程中除销售端以外。因为我们市场部有外围人员，还有内部的内勤，产品经理、包括服务人员，包括网络工程师，这些都这些整个的一个庞大的一个体系。那么针对米其林，我们内部的一个体系是完全独立的，那么对于销售端的话，我们仍然是这帮团队，可能还会需要拓展人员，但是这帮团队肯定是主力，实际上每一年也好，每个季度也好，市场是随时在变化的。

主持人：对。

王磊：而真正了解市场，你必须是在市场的人，你才能了解市场，对不对？其实我们更多的还是，因为毕竟这个品牌对我们来说，也一方面也证明了，我们自主品牌一个，包括我们工厂这么多年努力的一个结果吧，也算是一个里程碑式的一个阶段吧。

主持人：其实这个也就是意味着，国际型的大品牌，对咱们丰茂的一种认可，一种背书了。

王磊：对。

主持人：那么这个品牌的产品，你预计就大概什么时候?

王磊：市场的上线时间的话，我们是在九月的中下旬，是将全国市场同步上线。因为在这个阶段七月份, 八月份，包括我们接下来，会直到今年年底，在这个过程中，我们会持续地去销售端，会不断地去选择更多合适的人,去运作这个品牌。

主持人：对。您觉得你来了丰茂也快五年了，你觉得这五年当中，给你带来什么样的一个变化？

王磊：首先对市场的认知，市场的体量不管是哪一个领域，都是足够大的。第二点就是说，如果想在整个的行业，有自己的一个一席之地 ，那么你要做的事情就是，一直去做你应该做的事情。

主持人：就是一直聚焦做自己擅长......

王磊：擅长的事情。

主持人：因为咱们其实有一些朋友圈是比较重叠的。

王磊：对，对 ，对。

主持人：然后会有一些朋友可能说，王磊这个人的能力是非常强的，你觉得他们在夸你能力强，是夸你哪方面的能力比较强？

王磊：其实更多的可能还是专业度方面，因为作为销售人员，我认为可能今天这种市场，还会存在一些，一些品牌的销售人员就是说，我擅长的事情是，我有很多的客户渠道，我有很多的人脉，我认识很多的人，可能就是说，因为我个人的魅力而跟我选择合作，可能对我而言就是说，自己也确确实实是通过前期的自己的一个市场开发，到后期不同圈子的一个互相认识，到最终上游供应商之间的一个互相介绍，走到今天。实际上我认为市场渠道，拥有的同时，能够给客户反馈出我们什么样的一个价值，而并不是说我具有什么样的价值，因为在这个过程中，我们能够做的就是说，自己有足够的专业度，在本行业有足够的专业度，就是说能够脚踏实地地，为客户去做每一件，哪怕去销售一根皮带，一个涨紧器。

主持人：等于说你刚才说的专业度，就是不仅做销售能搞定客户，同时也能对这个产品，搞定产品。

王磊：搞定产品，以及反馈给客户就是说，能够去服务客户。产品我认为更多的只是一个载体而已，对吧？那么通过这个载体，加深我们跟客户之间的一个黏度，而并非是我的产品便宜，我的黏度体现出来了。我的品牌名气大，我的黏度体现出来了。其实我们做的就是，我不管你做什么品牌，不管今天你认可我，明天不认可我，你只要哪天需要我，我至少能够给你带来价值，丰茂能够走到今天，我认为每个业务员都具备这样的能力。

主持人：就是您的一些专业能力，除了就是懂销售，销售的一些那个专业方面的知识具备以外，同时对产品的技术知识。

王磊：对，因为我刚进丰茂，我是以研发的身份介入了。

主持人：研发。

王磊：对，原来我刚毕业的时候，我是去那个康迪贝内克长顺，做内饰方面。本身我学的就是高分子材料， 橡胶方向，然后就所谓的高材生，加引号的。因为我成绩一般，但是是以研发的身份出来的，接触的大陆也是以研发身份，然后接触丰茂也是以研发身份接触的，然后后边转型转到销售的。

主持人：销售。

王磊：嗯。

主持人：一般人对研发人员会有刻板印象。

王磊：对，一根筋，然后死板。

主持人：对，总觉得不善于跟别人打交道。

王磊：对，其实我一开始我读书的时候，就一直不属于那种人。但是对于大家可能眼睛一望 ，高材生，怎么做研发了，做技术了。其实可能除了我自己，大家都认为我是个做技术的，但是大家又认为我不像做技术的，因为我的性格。所以说我在丰茂当时，当然也是负责一汽大众那边的一个一些项目的一个研发，然后我也持续了半年吧，后续就是我直接转到市场这边了。

主持人：当时是怎么会发现，你就是把你转到，从研发人员转到这个销售？

王磊：丰茂公司是一直以来有个传统，不管你是总经理，你是空降的总经理，还是空降的职业经理人，你都要经历，跟车间的每一个岗位都要轮岗，因为你要熟悉每一个岗位，他们应该做的事情，不管你最终做了采购，做了财务，还是做了总经理，丰茂一直以来，从建厂以来就一直延续这种传统。

主持人：那么你直接转到市场这个，在这个切换的时候，就是你上手还顺滑吗？

王磊：我认为我有一定的陌生度的，并且我认为前期那个初期阶段，也是非常困难的，从大学开始到做研发，其实这个转变我认为是非常顺畅的，因为在工作上我做的事情，其实大学我已经在做了，不在乎于换了个地方，去做了同一个事情而已。但是从研发到做市场，就是完全变了，因为你所考虑的已经不再是，产品本身技术问题，数据问题或者说一些报告问题，已经不在这些，而更多的是我今天的市场怎么做，明天的客户怎么解决，你本身又要具备对产品足够了解，对质量足够了解，甚至对维修要足够了解。其实到销售你才知道你所做的事情，是公司可能每个部门都懂的事情，你至少都要懂，但是你可能懂得不如他们深，只是懂一部分，你应该懂的就可以了，然后另一方面你要懂公司以外，公司以内不懂的事情，就是说市场端应该懂的事情，包括人情世故，包括你的一个言谈举止，我认为方方面面对个人的一个成长，我认为有很大的一个作用，帮助。

主持人：那么那个从你跨入到这个市场部门做销售，你是花了多长时间，然后慢慢找到感觉了？

王磊：准确的说从17年开始，那么可能是到18年的，一年半时间有感觉，因为那个时候那个感觉是，怎么感觉，市场真正的是去硬上，真的是硬上。因为本身我们公司，还是说做主机市场起家的，那么16年那个阶段，其实整个工厂对于市场部而言，可能也觉得就这个部门，我放在这就好了，你们自己想怎么做，那个阶段就是说，我们什么都去做，可能上午做轿车客户，下午做卡车客户，每天面对着各方面就是都要去，那个阶段我认为是属于一个，强制开机的一个阶段，一年半时间。

主持人：你说的这个强制开机，包括说的这个硬上，这个是不是当时还是有点怵？

王磊：有点怵，怵的原因是第一个，没有跟客户打过交道，不知道维修市场的一个客户环境，会是一个什么样，你自己不能建立起那种，所谓的客户跟公司和你作为中间的中介，这个媒介，对吧，你作为一个桥梁，你应该扮演怎样的角色，你的度应该是在哪里，我认为最难找的是那个点。当一年半时间找到这个点之后，其实我觉得不管是新客户也好，还是针对一些大的一些平台也好，甚至一些主机，所谓专业的包括他服务站这种维修，这属于高级维修一些服务连锁了，那么跟他们对接的过程中，其实我认为也是同样适用的。

主持人：其实你做销售回过头来看，会不会就感谢自己做研发的那段时间？

王磊：是，其实作为销售，尤其是汽车零部件行业，我认为有一定的一个专业技术，有一定的产品方面的一些基础，包括产品应用一些基础，对于销售人员本身而言，我认为是很重要的，因为这决定了你，能否真正的为客户去做事情，去解决问题，我认为这个很重要。

主持人：你觉得未来，能够在这个传动市场生存下来的企业，他们都会具有什么样的一个特性？

王磊：第一适应市场，我认为是最为重要的。因为市场始终是我们也要面对的，并且我们真正自己能不能成长，绝对是市场反馈给我们，而非其他方面，而非对手，我认为这是一方面。一个是适应市场，第二个就是还是说，不断地自律地去提升自己的品质，我认为这一点同样重要。第三一点就是说，我们能够真正的，作为国内的工厂能够做到工贸结合，就是所谓的我们工厂和贸易，能够希望越来越多的国内工厂去这样做。

主持人：你刚才提到这个工贸结合，是不是之前在工贸结合这一块，很多工厂做的不够好？

王磊：可能对于工厂而言，有一定的贸易能力，我认为是有的，但是在贸易过程中没有自己的一个质量体系的建立，我认为这是国内工厂，今天可能会有一部分，仍然是欠缺的。你作为工厂的一个外采水平，和作为一个贸易，甚至作为一个个人的外采水平，实际上是一致的。那就代表你是失败的，因为你作为工厂你的优势是，我有自己的检测设备，我有自己的质量标准，我甚至有自己的一些高端客户、 OE客户，那么我通过这一系列的标准化的客户，去建立自己标准化的一个质量管理体系，来去做外采这个工作，我认为这才是作为工厂或者未来能够真正体现工厂，自己本身优势的一点，这是很重要的。因为今天还会仍然是工厂产品质量稳定，SKU少， 产品线短，那么贸易产品线非常非常长，而质量是非常不稳定，当然也是说一部分，并不是所有。大家都是这样，然后在今天如果工厂，想打造自己的优势，实际上是很简单了，很多工厂认为OK，我缺的不就是产品线不全，可能我跟贸易一样，我去外采就好了，但是你如果没有标准的去外采，因为对于贸易商来说，如果市场消失了，我可以再换个品牌东山再起，但是对于工厂而言，市场是不允许你这样做的。

主持人：未来就是，能够在这个市场上生存起来，一定是要建立自己的产品质量体系。

王磊：对。

主持人：其实那个现在很多工厂，是具备这样的一个检测的这种能力，但是对于很多贸易商

可能，他们还不具备这样的一个优势。是不是也就意味着，未来能够在这个传动市场上，生存下来的，可能会工厂会越来越多？

王磊：我认为同样是两者并进的，因为贸易商的一个优势的话，首先在服务方面在价格体系方面，在产品线齐全度方面，我认为他们的优势是非常大，还有一个是品牌运营的一个灵活度方面，他们是非常非常之大的，而作为工厂，当然并非说是国内工厂，甚至包括国外的一些企业而言，就是说如同一艘大船，你想今天在一个很快速的行驶过程中，你想改变方向是非常难的，但是贸易商如同一艘快艇，我今天我可能两百码往东走，我明天我可能立马掉头往西跑，他们的灵活度是非常高，所以他们的所谓的那种市场占有度，包括他们那种市场对他的一种反馈，我认为这种反馈，是同时存在的。跟工厂所谓的我这大艘船的一个标杆性力量，这种可能我今天走的慢，但是我这艘大船很难被别人打败，同样是共同行走的。

主持人：刚才你提到就是，那个贸易商和工厂，因为咱们丰茂是有自己的两个品牌 ，一个丰茂 ，一个欧迅。接下来要操作这个米其林，那么未来会不会出现这样一个局面就是，可能那些贴牌商，选择跟咱们丰茂合作的，这种会慢慢减少，会不会有这样的可能性？

王磊：这种我认为不会，这个时候工厂的一个优势就能很明显的体现出来，就是首先我的品质提升，可能在国内这个行业，我可能是做的最好的，或者说是我是属于排名列前茅的，那么我自己的优势能够体现出来。第二，当我的订单当我的配套额足够高的时候，我的作为工厂我的成本是可以无限降低的，因为带着这种所谓的供需关系，是一直存在的。因为我的体量高，所以我能够去跟供应商去谈判，我一年消耗多少体量，你必须价格给我降到多少，这是我的重拳，而这是贸易商做不到的 ，对吧。当然前提是我保证，同质量的一个水准下，我去降成本，因为我生产效益是我真正的我的重拳，是任何一个贸易商干不倒我的，对不对？当体量越高的时候，你的工厂产能一个效益越高，那么会有越来越多的贸易商会选择你，当然在这个过程中，是我认为大家既然是利益共同体了，那就没有必要互相伤害。

主持人：市场还足够大。

王磊：对，市场已经足够大。

主持人：反正今天也是，非常感谢王总接受我们的采访。

王磊：好好好，谢谢。

主持人：今天就先到这里。

王磊：好，谢谢。

编后语：有时候我们经常会听到别人这样说，哎呀，自己又错过了这个机会，要不然会怎样怎样，又或者说自己是运气不好，如果给我一次机会的话，就会balabala，好像“机会”这个词啊，它就是一个万能锅，只要很多人一碰到不顺利，就会把锅甩给它。其实真正的原因是什么，更多时候还是自己的能力不够，考过试的人都知道一个能考100分的人，和一个能考95分的人，水平差的可不是一点半点，别看这5分的差距，有可能两个人的水平根本不是在一个量级，有时候你可能会认为就差一点点，就能抓住机会，其实很有可能差的非常多。结合到今天嘉宾分享的也是一样，在2019年当汽车皮带的风口出现时，为什么是丰茂能够抓住这个机会，只是因为他们公司的运气好吗？我想肯定不是，一家企业能不能抓住机会，主要还是看的这家公司的组织能力。组织能力是指，这家公司能够调动多少资源的系统能力。他不仅表现在产品的品控能力，人员的管理能力，渠道的建设能力，战略的规划能力等等，也取决于市场的判断能力，这些能力加起来，才是企业承接机会的能力。回归到我们个人也是一样，我们一定要在多个维度上，打造自己的竞争力，那样才能在如今这个社会上，获得一定的优势，就像运动员得冠军的非常多，但是能让我们记忆深刻又有几个呢？除非他们能在另一个维度上，做得也非常好，如李宁、郎平、刘国梁等等。

好，感谢大家收看今天的《汽车后市场访谈》。

我们下期再见。