管理錦囊／降低成本大作戰

开源与节流为企业经营的两大法宝，目前国内外财经环境诡谲多变，订单控制在客户的手上，开源取得不易；想要从收入面增加一块钱，假如毛利率设定20%，则必须创造五块钱营业额，才能从收入面赚一块钱，即使从收入面赚到一块钱，也因为景气衰退，客户票期拉长，很有可能发生呆帐的风险。

而节流掌握在自己手上，现在马上就可以开始做，节流最主要的方法即为降低成本与费用抑减，成本降低一块钱，利润马上反应增加一块钱。不过，企业降低成本是一个永无止尽的作战，关键在于分寸的拿捏。

例如一位作业员原本可以操作一台机器，若能增加为二台，便可提升产值，自然就不必增员；至于降低成本实施成果绩效显著者，公司可将降低成本的金额，拨出一定的成数，发给员工做绩效奖金，不仅可以提高员工薪水，公司也因成本有效降低，利润随之提高，双方互蒙其利。

台湾绝大部分的公司都会执行降成本行动，但是到了一定瓶颈之后，就不能往下再降低，主要原因乃是平时未从成本的结构面切入，大幅降低成本反而绩效不彰。

企业经营者须彻底了解业绩好坏的原因、持续业务发展、开发成功新产品之外，还要有降低成本计划。

四年前全球遭逢疫情的侵蚀，全球营运普遍不理想，产能极低，产量上不来，造成单位固定成本上升，利润下跌，想要维持原利润，若用增加销售量的手段来弥补。可能性不高，疫情拖得愈长，停工损失便愈大，体质较弱的业者，若撑不下去，就会宣告倒闭。

台湾大型企业都有实施降低成本，但绩效普遍不佳，主要原因是主办单位选错，目前降低成本工作都是由公司财会部门主办，殊不知成本虽在财会部门手里，但却无法提供主要绩效（KPI）指标，以致找不到解决之道；因此必须将自己晋升到管理会计，将成本与管理结合，只有具备「管理会计师」的身分才能担任降低成本召集人。

例如产品不良率很高，浪费成本，但财会部门所编制的损益表的销货成本内每月只有一个总金额，无从了解原因，必须先将产品不良率与上期比较，然后再往下展开每一个产品、每一个成本中心，甚至细微到那一班、那一机台去找原因，最后才能算出浪费成本有多少？想要找到最根源只有设计内部管理报表，才能找到问题位置，进而解决问题。

一般来说，降低成本是指降低产品总成本，一种全员活动，其范围包括降低成本（指降低料工费）、撙节开支（指降低办公间费用等）、杜绝浪费、减少损失。

此外，降低成本必要时还要投资更大的成本，例如为降低周边住家静音，可能整厂要更新静音设备，才能彻底解决环境纠纷，工厂才能持续经营下去。

降低成本阶段性目标达成，须继续再定第二、三阶段目标或更高目标，一直做到成本到「零」为止，例如，不良率由6%降至5%、4%、3%，一直到零；存货周转天数由60天降至50天、40天到零存货。总之，「降低成本」是一项企业平时就可以做，还要持续不断的做下去，一直做到成本最低为止的工作。