奖金没了、还要员工「共体时艰」 它狂踩地雷怎反让离职率大降

科思创台湾区总经理温凯登(左1)上任不到2年，靠一年7次员工大会止住出走潮。(摄影者・郭涵羚)

若公司连年亏损，连奖金都发不出来，你会留下一起奋斗，还是转身离开？受原物料价格上涨的影响，国际化工产业生意惨淡，德商材料公司科思创（Covestro）也不例外，2022年净利首度出现亏损，员工奖金也跟着打了几折。

「今年景气不好，请大家共体时艰。」如同许多企业一样，台湾科思创去年三月的官方新闻也这样写道：「共克时艰，应对多重挑战」，令人产生反感：又是一个惯老板。

有趣的是，这一句名列台湾惯老板语录的金句，并没有激怒员工，反而让员工留了下来。而员工愿意留下来的关键，就是二二年七月上任的台湾区总经理温凯登（Carsten Wildebrand），但他的做法是开会，开员工大会、员工建言（Voice moment）和圆桌会议（Roundtable）。

台湾科思创资深企业沟通经理陈郅华指出，该公司的员工敬业度（Engagementscore）自二二年底的七．五，攀升到去年底的八．○，比科思创的全球平均还高；同时，相比二一年，去年的离职率也大幅下降。

「总经理总会找机会跟你聊天，」一位科思创的员工分享，以前一年顶多办一次员工大会，疫情期间更是连一次都没有，但温凯登上任之后，不只每季办一次，他还考量到工厂同仁要轮班，没办法参与，而特地跑到彰化、屏东，在三个厂区每年至少各办一次。

一年办七次员工大会，是要耽误多少工作时间？一些人可能会这样抱怨。更何况，台湾只要是上市柜公司，一般都有员工大会；没上市柜的企业，也会办劳资会议，科思创又有哪里不同？

跨层级沟通，听员工建言

时间回到二○二二年，温凯登刚来台湾。当时，国际经济情势导致科思创的整体获利下降，再加上收购了帝斯曼（DSM）的树脂和材料业务，带进一波不同于科思创的员工，诸多因素让公司内的不安全感激增，离职率居高不下。

「沟通是了解全局的唯一方法，」温凯登认为，想知道组织发生什么事，是什么在驱动员工、推动公司发展，以及挑战在哪，就得尽可能的沟通；同时，做为一个领导者，他也必须让主管们了解，沟通不应该止于一个层面，譬如同侪或直属部下，必须跨层级、跨部门。

因此，他做的第一件事，就是一一建立员工大会等制度，打造回馈和沟通的文化。

「回馈很重要，但你必须采取行动，然后再次沟通。」温凯登解释，许多公司都有做员工建言，但好不容易搜集来第一线的声音，却淹没在日常工作之中，最后不了了之。员工讲了一次、两次，都没有被重视，久了就沦为形式。

台大工商管理学系暨商学研究所教授刘念琪指出，员工大会、建言等「沟通」管道会沦为形式，除了主管只想说、不想听之外，另一个挑战就是流程太长，员工从提出意见，到公司整理建言，再到付诸行动，动辄三个月、半年起跳；若建言跟工作无关，譬如优化繁琐的行政流程，这种案件更可能无限期延后，甚至没有下文。久而久之，「员工自然懒得提意见，反正主管只听自己想听的。」

第二步，透明化与执行，科思创员工可以看见所有的建言，并进行投票。温凯登会依照建言的排序，挑选出员工认为最重要的项目，成立专案小组，负责把想法变成现实；同时，部门负责人或现场负责人必须依照时间轴追踪进度，每个月固定报告成果。对比一般两年一调查、五年一成果，员工很容易看见不同。

举例来说，产线变动大、临时排班多，是许多员工常见的困扰。科思创一位领班便提出，能不能在专案发展早期就参与测试？后来，工程师依照一线员工的回馈，开发一个能自动计算一天产线变动时间和对应人力的模型。三个月后，工具上线，工作效率提高了一○％。

不过，调查的频率变高，紧跟而来的是，一些主管觉得「我很忙，没有时间做这些。」若听见类似的抱怨，温凯登反而很开心，因为抱怨也是一种沟通。「不要试图隐瞒自己有压力或没时间，」他认为，员工大会最终目标是让员工遇到问题，都能随时随地的发表意见。

第三步，厘清指标，公司是为了营利而存在，员工也有目标要完成。若员工表示，目前只达成六○％的绩效，他该把剩余时间拿去建立团队，还是拚绩效，该怎么办？

「有时KPI（关键绩效指标）很难达成，完成只代表它缺乏挑战。」温凯登认为，没有百分之百达成绩效，是可以预料的结果，有时候它更像是一个延伸目标，鼓励员工思考达不到的原因。因此，若员工表示无法兼顾团队和绩效，就一起讨论哪一个的优先度较高，并重新为两者订立新指标。

韦莱韬悦组织、人才与奖酬顾问咨询台湾负责人姜欣岚指出，台湾企业主多半是实作派，普遍「爱问能多做什么，少问能不做什么」，这导致员工工作越做越多，也不清楚目标何在。然而，数位转型需要员工在原本的工作之外，多做一些尝试；若原本负担已经太重，就不太可能有余裕思考下一步。

而科思创的营运表现不佳，在这种情况之下，温凯登还愿意在绩效上让步，这或许才是最难的点。「总经理一直跟大家说，专案奖金不要省。」陈郅华指出，除了年度奖金之外，科思创有一块跟个人绩效有关的奖金，虽然依旧会列为公司费用，但是温凯登还是会找机会发完。

当然，不是所有的员工意见，都要照单全收，但每件提案都是员工的心意。因此，就算提案不可行，主管也必须有所行动，像是解释原因，这样才能回应员工的心意，他们也愿意再次提出建言。

一张Excel表，每天追进度

最后一步追踪与确认。「我每天都会花十五分钟浏览表格。」温凯登说。所有同仁有一张共同的Excel表，上面记录着所有正在进行的建言，进度到哪、由谁负责、结案原因，若一些计划慢于预期或没有行动，他就会找负责人聊天，也让公司同仁知道，他是玩真的。

刘念琪表示，员工不愿意共体时艰，是因为没有回馈。回馈不只是薪酬，主管支持也很重要。

「员工大会、建言活动只是提供一个平台，让员工可以自由的把他们的建议、问题摆到台面上，」温凯登表示，但下一步才是关键，主管只要对意见有所回馈，员工就会被反馈所驱动。如此一来，他们就不会认为这些活动只在耽误工作时间，而是一个见证自己努力成果的舞台。

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