刘邦公司创始人：韩信好弄，萧何难管

01创始人的难题

公元前202年1月，刘邦有限公司创始人董事长刘邦，带队打败项羽公司，统一中国，建立了上市企业汉王朝。

至此，刘邦对各一线业务部门的终极考核完成，臧荼、张敖、韩王信、彭越、韩信、英布等按照完成的KPI不同，受到了不同程度的封赏。但还有个难题放在刘邦面前，要如何评估二线部门的总负责人萧何的绩效呢？

刘邦纠结：要说冲锋陷阵，那都是一线部门出生入死打下来的江山，可是如果没有萧何月下追了王牌业务经理韩信回来，那恐怕自己的好日子早就到头了；如果没有萧何几次带队补充后勤，自己的业务团队也差点分崩离析……

萧何的功劳，那是高的，但怎么才能在按军功算封赏的一线部门面前，说服大家理解萧何的贡献价值，同时又能量化萧何的指标完成情况呢？

刘邦表示很头疼。

02为什么萧何的功劳排第一？

不仅是刘邦，后来历史上的管理者，都遇到这个难题，一线好量化，二线怎么管？

而事实上，最后刘邦评价萧何：镇国家，抚百姓，不绝粮道，我不如萧何。在最后的封赏中，也是把萧何的功劳排在第一位的。

为什么最后把没有冲锋陷阵的萧何排在军功章第一名？

在实践中二线部门的价值通常分为两大类：服务一线和管理一线。服务一线顾名思义就是给一线部门提供枪炮子弹，包括但不限于人、财、物的支持；而管理一线则是指二线部门是企业管理者的参谋部，对管理者提供决策建议和支持，尤其是当企业度过了生存期，开始通过规模化扩大发展时，二线部门的价值和重要性会越来越凸显。

深挖这两大价值类型事实上潜藏着一个深刻的动因，那就是对二线部门的考核目的实际上既包括评估过去，更要引导未来。

2020年受到疫情的冲击，许多企业收缩战线，减员增效。而即使在经济环境相对宽松的时候，大量企业的缺编率依然保持在20%左右，因为本质上并不是招人难，而是找一个合适的、有潜力的好员工难。

人力资源部拓展招聘渠道、加大招聘预算投入，建立素质模型等，把人招到了，但这仅仅是完成了服务一线部门用人需求的功能，而事实上招聘工作远远没有结束。

新员工招到了，管理一线的功能正刚刚开始。包括人员结构调整、员工能力提升，匹配企业战略发展的人员配置调整，等等方面的管理工作，都是人力资源部作为二线部门发挥重大作用的地方。

企业规模超过20亿之后，通过对一线进行分析、评价、研究、管理、指导，同时也给企业管理者提供决策建议支持，又是一个二线部门应该发挥价值的地方。

二线部门是有巨大价值和作为的，在刘邦创业过程中，萧何后勤保障的巨大成功力挽狂澜，多次拯救公司于危难之中。这就是萧何年薪“百万”的原因。

03二线部门如何评价？

回到一开始的问题，既然二线部门价值那么大，那应该如何给二线部门制定指标，指标又应该定什么样的标准？

在4N绩效课程《绩效增长模式》现场，江竹兵老师详细讲解过方法。首先让一线部门写下匹配企业战略目标，当下最迫切的需求是什么，需要二线部门提供哪些支持。其次请上级领导写下当下符合企业实际情况下的对二线部门的核心管理要求是什么。

结合了企业战略、“客户”需求、岗位职责的指标，就应该是二线部门的指标。接下来要把能量化的指标量化，不能量化的指标细化，通过集体评议的方式，最后评价出二线部门的绩效做的如何。

在常规的绩效管理体系中，有绩效面谈、绩效反馈等环节，企业在实际运作过程中普遍会感到务虚的部分较多，例如不知如何面谈，反馈流于形式或缺少改进的方法等。事实上我们也可以通过一定的灵活运用，改变这种困境。

例如设置评价点、统一的评估标准、实时评价、配套申诉系统等，都可以及时解决绩效评价过程出现的问题，数据量化、证据保留、及时纠偏。