陆奇：机会面前，想清楚这5个问题
作者 | 陆奇
编辑 | 胡铁花
来源 | 笔记侠（ID:Notesman）
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创业者如何把握好这些创业机会？建议是先要回答五个问题：
到底决定做什么（what）？
为什么这件事情有价值（why）？
为什么现在是进场的好时机（why now）？
如何把这件事情做好（how）？
为什么我们是能够做好这件事的团队（why us）？
盛景小编为你精心整理其中精华干货，enjoy~
01
创业者如何决定做什么？
首先，要决定创业做什么。
我们要从需求、技术、市场三个方面来做综合判断，只有三者有交集的地方，才是一个好的创业方向（如下图所示）。
我们建议大家建立一个体系来帮助自己做出这样的选择。
第一步，观察，通过阅读和交流来实现。
比如你对直播感兴趣，那么和直播相关的所有文章你都可以读，都应该尽量多地和直播相关的人去交流，尽可能地获得跟直播相关的信息。
第二步，思考，思考的核心工作是梳理信息，并对未来做出判断。
比如两年以后直播会发展成什么样子，现在的行业还缺什么类型的新企业，它的商业模式应该是什么样子的。
有了对未来的判断以后，需要设立命题，一般情况下，这个命题大概是“我可以做出XX产品，用XX样的商业模式，建立一个XX样的创业公司”。
第三步，尽快去验证这个命题，去做行业研究，并访谈行业内的人，通过这样的方式尽快去验证你的假设，并不断迭代你的想法。
大部分的创业者往往会花半年时间，甚至两年时间做这些事情。好的创业者往往想得很深，并看得很远，对未来有独到的见解，并且在动手之前就已经做了很多验证。
这里跟大家补充一个要点：创业在早期阶段，我们不可能想得非常清楚。
网上有一个视频，Facebook的创始人扎克伯格分享了一个观点：做任何一件大的事情，你在早期是无法考虑得很清楚的，如果你一定要想得非常清楚才起步，极有可能会错失创业机会。因此，关键是要有勇气去迈出第一步。
如何迈出第一步？
核心是打造一个MVP（最小可行产品）。
有了MVP以后，就需要小步快跑，快速迭代，这是唯一可以提高创业成功概率的方法。
因为早期创业能见度很低，就像你每天打开大门，能见度只有两米，你朝这个方向走，两米之外是陡坡，还是悬崖？是桥，还是平路？这些你都无法知道，唯一能提高成功率的方法就是快速测试。
但是，有时候，当你试到一定阶段，可能会发现原来的目的地不适合了，需要改方向。
这种情况下，我强烈建议大家：如果你已经有足够的信息验证原来的方向走不通，就没有必要继续去碰壁，也同样需要拿出勇气去改变方向。
很多公司都有改变方向的经历，在YC我们见过很多案例，有一些甚至在三个月内多次改变方向。
所以决定创业做什么，这本身是一个不断迭代的动态过程。
02
创业者如何明确
做的项目具有较高价值？
当我们决定创业做什么方向以后，还需要想明白：为什么我们做的事情具有很大的商业价值？
我们强烈建议每个创业者一定要投入精力做价值分析，这至少包括如下几个点：
1.分析商业类别
商业类别分析不是市场分析，市场由需求决定。
商业类别是由供给决定的新赛道，叫category（商业类别）。你需要做一个规模和成长速度分析，其中成长速度很重要的一个指标叫年复合增长率（CAGR）。
我们会建议创业者选择的创业赛道年复合增长率至少30%以上，最好能到50%或以上。
反过来说，如果你找到的赛道年增长率小于10%，即使你做得再大，估值也不会很高。
除了增长率需要比较高，赛道体量还需要比较大，就像云和电商，它们都是体量巨大的赛道，子赛道里面的企业都可以做得很大，比如拼多多。
2.分析天花板（TAM）
我们有一个简单公式可以估算天花板：P （使用价值）X Q（使用规模）
其中，使用规模（Q）是“有多少用户/商家会用你的产品”；使用价值（P）则是“用户用你的产品与不用的情况对比”、“你的产品和替代品对比的价值”，对比结果应该是成本具体降低了多少，或者产出具体提高了多少。
计算一下P和Q的乘积，就可以估算赛道的总体天花板了。
3.分析获得价值的可能性
不少创业者可能都没意识到，创造价值和获得价值其实是两件事。历史上很多创业公司创造了价值，客户都愿意用它的产品，但是它收不到钱，公司也没法活下去。
为了避免这个问题，创业者核心需要分析付费模式是什么，销售模式是什么，是否有足够的渠道可以卖给客户。
历史上很多公司，他们失败的原因就是产品卖不出去，或者市场的销售成本远高于获得的商业价值。
4.关于触达用户的渠道分析
举例来说，在美国，创业公司如果是服务中小企业的话，历史上只有4个渠道，分别是电话渠道（电话公司会销售电话小册子）、报纸、谷歌和脸书，前两个渠道今天已经不是主要销售渠道了。
渠道很重要，因为没有渠道的话，产品会卖不出去，如果渠道成本过高，创业公司则会活得很艰难。
对于创业公司而言，有时候可以通过创新或者产品自己做销售。
举个例子，澳大利亚有家公司叫Atlassian，它是做软件企业的SaaS，他们一开始就意识到 To B公司大部分破产的原因都是因为销售成本太高，所以他们很早就决定必须自己卖产品，永远都不雇佣专职的销售。最后他们也的确做到了，几年前公司也上市了。
还有一点值得关注的就是价值链结构，特别是毛利。因为毛利就是销售减去成本，创业公司只有创新做得好，才能获得较高毛利，而有了较高毛利就有更多预算去做营销和市场推广。
除了上述分析商业类别、天花板和获得价值可能性这三点以外，创业者还需要想清楚公司潜在的商业价值，我们做了一个比喻，用“碗里的”、“锅里的”、“田里的”这一组概念来类比公司在不同阶段的价值，具体如下：
碗里的：就是用今天的产品，按今天市场能够触达的渠道去销售，假设占领市场10%的份额，计算能获得多少收入，以及未来5年能获得多少收入；
锅里的：就是今天的产品可以延伸出来的产品，比如华为做了手机之后延伸做电脑；另一种延伸是用同样的基础产品去占领毗邻市场，比如从印度卖到巴基斯坦，这些方式带来的收入就是“锅里的”价值；
田里的：这往往是基于你长期长出来的核心能力，溢出到新的赛道。谷歌就是这样一家公司，它的核心能力是大规模的用机器学习驱动的计算系统，它的第一个生意是搜索，第二个生意目前看来是自动驾驶，而自动驾驶本身就是大规模计算系统，用机器学习来驱动。
关于创业者如何明确从事的项目具有高价值，我们还需要强调一点：如果你的创业是和信息工业，特别是数字化产业有关，我们会建议你要梳理出一个可信的公司发展路径规划。
因为大部分投资机构都会问：五年内能否成为一个独角兽？一般情况下，独角兽简单的实现路径就是年收入达到一亿美元，所以当你对公司的发展路径规划清晰后，也就能确定这件事情的商业价值。
03
创业者如何判断进场时机？
在美国，有一个创业者叫Bill Gross，他做了大量数据分析研究创业成功的要素，结论是创业成功的第一因素是时机，也就是什么时候进场。
关于这一点，我们可以看下图，它描述了任何一个技术驱动的创业公司都会经历的曲线。
早期（上图蓝色部分）第一拨是创新者，他们是尝鲜的人，再差的产品他都会用，所以早期有几个用户，信号价值不一定重要。
第二拨人叫有远见的人（上图左侧红色部分），他们往往是企业高管，对未来有自己的想法，他们希望找到新的技术能力，帮他实现对未来的愿景。他们对价格不敏感，风险承担能力比较大，这部分人比较重要。
第三拨是早期采纳者，这部分人对技术比较开放，永远愿意用新的技术产品，但是他们一般比较务实，在企业里会扛业绩，他们是否采纳新技术产品的核心判断是：竞争对手用不用，同事用不用。
所以这部分人是一起过去的。他们是技术产品成功的关键。
有远见的人和早期采纳者之间存在裂缝（如图），这就是我们常说的“鸿沟”，历史上的企业创新，大部分都死在鸿沟里，所以时机很重要。
为了判断时机，另一个参考方法是看Gartner技术成熟度曲线（上图中蓝色曲线）。
每一代新的技术诞生后，整个社会都会特别地关注，媒体也会大量报道，但是一旦开始使用，大家就会发现体验不合格、价格还很贵。
于是社会又会进入一个唱衰期，就像今天的人工智能领域一样。但是，唱衰的时候往往也是进场的最好时机。
乔布斯曾说过：判断方向其实比较容易，判断时机往往很难。
以苹果为例，苹果永远不是第一个做手机、手表、平板电脑，但是苹果选择进场都是泡沫破灭、市场已经被教育后的时间点。
另外，我们发现越来越多的创业者，比如做脑机接口和量子计算的创业公司，它们即使知道现在进场还太早，但是为了避免将来市场进入红海，它们会选择提早进入。需要提醒的是，这类创业者需要打造自身的长期造血能力，尽可能让公司活得更久。
04
创业者如何打造能力建立壁垒？
下面说一下如何打造壁垒。创业者经常被投资人问：你到底有什么样的能力可以形成壁垒？大厂进来竞争，你怎么办？
每位创业者都需要思考这个问题，我们总结了几种常见壁垒：
网络效应：简单来说就是用户越多，产品越好用，社交就是典型的例子。它往往可以形成 winner take all（赢家通吃）的市场，长期则是一家独大。
强规模效应：大部分企业都有规模效应，但有的是强规模效应。比如有很多数据累积的企业，他们是可以形成很大壁垒的。
特殊能力：特别是技术驱动型创业者，可以通过专利来形成壁垒。
市场位置优势：特别是2B企业，因为2B销售很难，但是成功销售进去之后出来也很难，因为客户切换成本高，你只要进去就出不来，这就可以成为壁垒。
比如客户一旦使用了你的SaaS，他需要把工作流程等很多东西重新改，所以他不会轻易买，但是也不会轻易换。
有时壁垒是特殊资源和特殊关系，有时是先发优势，特别是需要练内功的企业，即便对手知道如何做，也得至少两年才能做到今天的水平。长期的壁垒是品牌，但是对创业公司这需要较长时期才能形成。
05
创业者如何打造能胜任的团队？
在描述清楚了做什么、为什么有价值、为什么现在是进场好时机以及如何打造壁垒后，创业者还经常被投资人问到：为什么你们团队可以做好这件事。
早期创业团队一定要会回答这个问题。
下图是一个思维模型。左边的圆圈内核是创始人团队，我们认为一个企业能不能走远，本质上是由创始团队决定的。创始人团队有几个能力特别重要：
第一是判断未来的能力，对未来一定看得远，要有独到的见解。
第二是沟通的能力，早期沟通特别重要，想清楚、讲明白是非常核心的早期能力，因为早期获得资源，比如融资，雇人，战略合作等，都需要靠沟通能力。
第三是行动导向、解决问题的能力，创业公司每天都在解决新的问题，快速解决是核心，任何问题都不要超过一周，大的问题永远可以拆成子问题。
第四是长期的内在驱动力，为了获得财富去创业是没有问题的，但是长期还是需要一个内在驱动力，因为有很多时候，创业会艰难到走不下去，或者财富自由后还是需要继续做下去。
创始人团队有了内核能力就可以不断吸收新的人才进来，未来可以满足客户和用户，去触达市场。
有内核能力以后也可以按需要建立技术研发能力、产品开发能力、以及快速迭代用产品满足用户需求的能力等，对硬件产品包括供应链管理和渠道能力，对在线产品，也就需要相应的运营能力。
此外，还要有触达用户的能力，包括增长、销售、渠道、一切能力最后都是要触达用户，而且光触达还不行，还要收费，能够盈利，拿到高毛利，只有这样才能跑通。
所以创始团队为什么能够把这件事情做好，就是从创始人自身能力开始，判断好未来，不断沟通，引入新人才，打造这些能力，不断地触达碗里的价值、锅里的价值、田里的价值。
为什么创业公司估值会上去，A轮到B轮凭什么涨一倍？
就是因为这些能力提高了、风险降低了，等公司上市后进入二级市场，风险就更低了，分析师都可以把下一个季度收入预算出来。
06
早期创业最重要的两件事：
找到产品市场匹配和更久地活下去
1.创业者如何更快找到产品市场匹配？
在创业早期，更快地找到产品市场匹配（PMF）是非确定性最大、风险最高，但是价值提升最高的一环。
找到产品市场匹配是一个结构性的门槛，且越来越不容易过。
因为创业起点是一个好的想法，发明一种技术，用这个技术开发产品，开发完了就切入市场。
但是，随着教育的普及、技术的发展，好的点子越来越多，好的发明越来越多，技术和产品开发也越来越快，可每个人一天只有24小时，你就会卡在这里（上图中心位置，PMF），你要找到产品市场匹配，你要切入的市场是越来越拥挤的赛道。
你唯一可以做的就是每一样都往前移。
如果有好的想法，不要等产品出来才去验证，要做行业研究，去找人交流。有一个新技术，也不要先急着开发产品，先去看这个技术可以做什么，先找验证，找信息。
核心就是提前用最低的时间和机会成本去验证这个事情值不值得做，真正能提高成功概率的就是迭代，以及降低试错成本。
这里有两个重要的点跟大家讲一下：什么是真正的PMF？
美国有一个投资人叫Marc Andreessen，他是发明PC互联网的一个主要的人。
他说真正的PMF有几个特点：第一是好的市场、能够赚钱，第二是产品开始供不应求，第三是新的竞争者开始入场。
所以大家核心做的验证是：
第一，能否赚钱，尽可能找数据、案例验证；
第二，开始满足客户的需求，比如原来用户要花一个小时，现在只需要五分钟，以前没有满足的或者以前被满足不好的需求，现在被满足了；
第三，一定要看得见增长，如果看不见增长，大概率上是你产品没有做好，或者产品做好市场没切对，或者是伪需求。
所以真正的产品市场匹配一定要关注这些，然后是行动导向，不断解决问题，这是我们跟创业团队在创业过程中核心做的事情。
2.创业者如何更好地活下去？
任何一个企业都是这样，早期要活下来基本靠融资，靠人，核心是想明白融资大纲，就是刚才讲的这五点（what/why/how/why us/whynow）加上进展，你想清楚和投资者沟通清楚，比如为什么要这笔钱？这笔钱怎么用？有这笔钱公司如何走向下一个阶段。除了融资造血，有时候还要打造造血能力，或者其它的能力。
我们建议财务一定要严谨管控，保持足够长的存活时间，做好充分准备，应对不确定性。
而以上对于创业者来说的最重要的两点，也是我们奇绩论坛能为创业者提供的。奇绩核心希望通过社区能够跟每个创业团队沟通，帮助创业者把握机会。
最后讲一下我们奇绩创坛的使命。
我们核心的愿景，不光做好每一期创业营，更重要是做好创业社区，因为创业营只是三个月。
我们希望对创业公司能够带来很大的帮助，但是创业很难，往往九死一生，需要多维度的长期陪伴，我们认为最好的方式就是通过社区，通过开放的方法和大家一起帮助每个创业团队。
我们经常讲“惠人达己，守正出奇”。一个创业项目一定要惠人，对客户有价值他才会用，同时，创业也必须达己，这是自己想追求的梦。好的创业项目必须守正，必须创造真正的长期价值，同时也要出奇，做得跟别人不一样。
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