罗旭vs唐文斌：一场关于数字化与AI的深度对话
罗旭vs唐文斌：一场关于数字化与AI的深度对话（来源：数字星球）
本站科技跟踪科技发展，输出行业洞见，与纷享销客共同打造《数字星球》IP旗下《智见》高端访谈节目，聚焦数字化转型和场景，深挖产业价值和发展规律，畅谈数字化增长新故事，分享数字化转型方法论，给行业以启示。
本季节目特别邀请到纷享销客创始人兼CEO罗旭先生担纲对话主持嘉宾。纷享销客是中国CRM数字化服务领军企业，罗旭先生是移动互联网时代营销创新的探索者与实践者，连接型CRM的开创者，资深媒体人，致力于助力企业数字化增长。
这一期，我们请到旷视科技CTO唐文斌来本站科技做客，与罗旭共同探讨数字化最新发展。
作为行业数字化的深度参与者，唐文斌将国内数字化总结为三阶段：工具化，效率革命，业务模式变革，当下正处于第二阶段，这一阶段最难的未必是技术难题，而是组织变革与明确目标。
“数字化是手段，还是目的？你是只替换系统，还是组织也跟着变化？如何用数字化技术改变我们与客户的关系？”唐文斌对本站科技抛出的这几问，直击核心。
归根结底，技术为人服务。
数字化之路道阻且长，中国科技企业继续前行。
01撕裂的国际局势：
塞翁失马，焉知非福
罗旭：现在大的国际形势形成撕裂，你们进入美国的清单，对技术的影响大吗？
唐文斌：有影响，主要是在供应链上，我们买一些东西变得不太方便。这也是塞翁失马焉知非福，公司反而因此获得了更加安全的供应链，我们对内部的一些问题也进行了系统性的梳理，对业务的整体影响不大。
罗旭：国产替代我也曾经与别的企业讨论过，他们说可能是个伪命题。有一家企业跟我说，如果国产的企业软件都能解决问题，性价比足够高，没有钱多人傻的人，但是10年前、20年前讲国产替代，都会说国产软件自身能力不足。你们是最有发言权的，国产软件现在能力如何？
唐文斌：早年的国产替代是能力不足，但现在大家不再是这个水平了。国内企业都是从国内市场开始，但我们一直立足于国际市场。旷视很多技术，在国际舞台PK也是世界前茅，像日本，传统印象里做机器人非常强，但我们的产品出口到日本，收到的反馈非常好。我们一定要做到这个行业里，乃至全球范围内最优质的一批，才能给客户真正创造价值。国际形势不可控，你不知道未来会发生什么，但是把自己的实力去增强才是关键。
我也想请教罗总一个问题，纷享销客是做CRM的，我们其实也是纷享销客的客户。你们怎么看待信息化跟数字化之间的差别？
罗旭：我是觉得一个是术，一个是道。如果说是理解信息化，更多的还是术。把管理方式从一种信息不互通的或者说是一些非数字化的模式变为数字化的模式，这只是一种术的改变。其实真正的数字化是道，数字化是一种思维，是一种新的生成方式，是一种理念。就比方说，从工业革命进入到电器革命，不是说把机器换成电，而是整个理念、生存方式、竞争模式和价值模型都发生了根本变化。
所以我认为，要完成数字化首先是从意识上进行改变，每套软件背后其实都是有思想的，是有管理理念的，是有逻辑的。如果没有经营创业的理念，最后创业的时候拿一堆的工具，有了这个工具就能学会经营创业了吗？其实不会。
02数字化三阶段：
工具化，效率革命，业务模式变革
罗旭：数智化，数据的数、智能的智，这两个字融合在一起，正在对行业产生什么改变？
唐文斌：数智化也分三个阶段。第一个阶段是工具化，把人工变成线上。第二个阶段，是效率革命。第三个阶段，当我们有了效率上的变革之后，产生一种新的业务模式，促使我们与客户之间共生共存的关系发生根本性的变革。
其实现在还在第二个阶段，通过AI的能力，在不同的场景下给客户创造效率上的提升。
罗旭：能否以物流行业为具体案例，从宏观、微观角度，分享一下这个行业的数字化建设？
唐文斌：我先从微观角度讲一下，当初我们为什么做这件事情。
2015年1月份，我去一家零售企业的大型仓库调研，这个仓库负责整个京津冀地区所有商品配送。当时天气很冷，仓库大概有4万平，因为暖气的功耗太高，所以没有暖气，室内气温大概10度，特别冷。顾客每一次下单，工作人员就拉着一个小推车，从3万多种商品里挑选出来顾客下单的产品，丢到小框里，最后打包发出来。他们有计步器，每人每天走30到45公里。
这家企业的管理水平其实已经非常高了，但是工作人员还是很辛苦。他们的人员一年换两次，流动率很高。所以他们也在思考，怎么能够优化仓库，让机器来帮助人，做到省人省钱省心。我们后来让搬运机器人来替代人工，这就是仓库节点的效率优化。
大的层面来讲，以前讲仓干配，还有仓储环节，干线运输，末端配送，其实就是从生产地到中间各级存储的结构，它可能有一级缓冲、二级缓冲。另外一点，在整个链路上，仓库到底应该在不同城市之间怎么去做分配，这是城际分配问题。
现在又出现很多新业态，最早从快递车三天才能到达，现在变成次日达，半日达、一小时达、半小时达，这也使得整个仓库的配置，划分为三公里以内的、十公里以内的、城市内的或者是说大区的不同分类，形成了一个更大的网络优化问题。
所以物流既有大层面的，从供应链、仓干配整体的优化，也有一些具体的微观问题，如某个仓库节点的效率优化，其中蕴藏着非常多的机会和需求。
其实不仅物流，银行网点工作线上化，厂区工作人员的行为规范管理，药品信息识别与发放，食品质量检测……通过AI视觉技术的“眼睛”与机器的“手”“腿”进行结合，用智能的机器，去替代真实应用场景中繁重的、重复性的劳动，提升工作效率，改善人们的工作环境。
罗旭：我们自己做销售研究，发现未来的营销对AI的依赖和给用户创造的价值空间非常大，但是它有个过程，先有业务的数字化，然后与客户建立信任连接，之后再通过学习，不断纠偏、校正，像一个智能助手，小的是sales，大的是做好整个体系的分析。
唐文斌：所有的场景里都是如此，人的经验被沉淀为一套系统化的东西。
比如我们给一家大型服装企业做仓库，里面有上千台机器人，效率怎么去提升？服装企业的业务策略和SKU要根据季节和地域变化，冬天的时候羽绒服肯定是先在北京卖，然后按时间地域调度库存，逐步往南走。这就需要靠算法去调度，整个策略必须是一种自适应的、迭代式的、自我学习型的策略。
03数字化要目标明确：
不要高看当下，低看未来
罗旭：在智能化的升级过程中，企业会遇到一些什么挑战呢？
唐文斌：有几个挑战，跟客户的认知也有些关系。第一，不管是数字化还是信息化，反正是带“化”这个词，本质上就是一种过程或工具，不应该作为一个目的。所以还是先想明白一件事，就是我到底要达成一个什么样的目的。我们有时会遇到一些客户，把手段当目的，走到一半发现，这个手段不是当初想要的目的。
第二，明确目标之后，可以借助专业的团队，带来更多输入和认知。很多优秀企业在原先的模式下已经证明了他的成功，这些经验反而成为了变革时候的桎梏。所以需要有更加开放的心态，去看待新的问题。第三，不管是组织的变革还是业务的变革，总是会有阻力。
罗旭：这种阻力主要来自于观念上还是结构上的阻力？有些人可能急于求成，贪多贪大？
唐文斌：都有。比如说上一套 CRM 系统，那么我的销售管理流程改不改？你把它当成一个信息系统，还是把它当成一种管理观念，带来的收益是不一样的。
罗旭：不要高看当下，低看未来。
唐文斌：对。我们也会遇到一些客户，他非常有雄心壮志，但是有一个非常紧迫的时间表。也许它并不是你想象中那么快发生改变，需要一个周期。这个时候对应的方式，就是我们需要跟客户有更合理的交流，要告诉他有些东西急不来。
罗旭：要有规划跟预期。
唐文斌：对，一步一步，阶段性地往前发展。
罗旭：在数据安全和隐私方面，你们如何加强保护？
唐文斌：几个维度，产品设计上，可以独立私有化部署，数据不需要到云端来；第二是技术维度，对数据脱敏后再进行识别；第三是法务层面，通过协议将授权透明化。此外，我们内部成立了人工智能道德委员会，对产品设计和产品理念做定期的审查和讨论。我们认为，保护好客户隐私，明确企业良好的价值观，才能更好地长期发展。