麦当劳：不拘一格的王牌销售

NTER>缪钦：麦当劳中国区副总裁，2008年销售业绩最佳的北区掌管者在1993年那个在厦门麦当劳求职应聘的冬天，这位日后的王牌销售给自己的职业生涯设立了一个“励志剧”式的起点。当时，这名餐厅底层员工把麦当劳集团创始人雷・克洛克的名言“成败皆须付出代价，与其随大流，不如去带头”写在卡片上，随身携带。此后，缪钦忘记了什么时候他不需要再携带这张卡片，正如他也不记得从自己的手中卖出了多少个汉堡、薯条和汽水。他以真实履历主演了一出励志剧：这个从拖地板起步的员工能够在麦当劳这家已经在中国拥有数万名员工的企业中脱颖而出，成为升迁速度最快的人之一。1995年，他用2年时间成为麦当劳中国第一位从餐厅店员升到店经理的人；在调任至湖南省开拓市场的5年时间里，他一手带出了当地团队，并将长沙、衡阳、湘潭等几个经济并不算发达区域的单店回报率和业绩做到全国最好；在浙江，他曾经用18个月把浙江省的销量做到全球冠军。如今，掌管北区不到2年的缪钦已经将这个区域的销售业绩提升到中国三大区域之首。尽管在缪钦自己看来，他跟其他人一样，始终是在做麦当劳总部所要求的事情，但实际上，这个看上去温和内敛的王牌销售有着自己独特的制胜之道。夸奖的艺术众所周知，麦当劳作为直接跟消费者打交道的企业，公司旗下1000多家餐厅便是公司的核心资产和利润机器，业绩出色的一个重要因素便是更大的人流量。缪钦的过人之处便在于，辗转数个陌生市场，他总能在最快的时间内将其带领的团队调整到最佳状态，让每个人都能在组织中发挥高效。每到一处地方，缪钦所做的事情不是看地区营业额报表，而是尽其所能了解员工。通常，他会花一个月到半年时间，了解员工的个性和所做的事情，并会花费大量时间倾听员工的诉说和想法，然后就是调整团队—把每一个人放在相对适合其个性的位置，做他们感兴趣的事情。他曾经把长沙麦当劳餐厅一位做行政的员工调任去做公关，而那位员工在任期间，几乎所有长沙的演艺界名人都成了麦当劳餐厅的常客。“有一个理论叫做幸福圈，人有能力做的事情、感兴趣的事情和公司要求做的事情，当把员工置于三者的交集圈时，人往往会发挥神奇的效能。”缪钦说，调整好团队之后，就是把责任清晰分配到个人，而剩下的事情，“就是要去夸他们”。即便被提升为副总裁后，缪钦每周仍然会花费1/3时间游走于其管辖区域内的各个门店，考察餐厅情况，跟服务员交流。在收集到问题和情况后，缪钦会立即利用手头资源尽可能快速地解决问题。魔术菜谱缪钦在1年多前接任北区的运营之后，北区去年全年的销售业绩远远高于麦当劳另外两个大区。虽然这其中不乏北京奥运会的有利影响，让去年7至9月三个月门店业绩翻倍。但剔除奥运因素，在其它的九个月里，北区的销售业绩仍然高居三区榜首。这在很大程度上得益于缪钦的另一项调整：集中一半左右的资源做早餐业务，将其置于比24小时店、甜品站等业务更重要的地位。跟南方很多夜生活丰富的地区不一样，在北方早起的人群比较庞大，而麦当劳早餐主打的松饼、炒蛋等产品跟北方饮食很接近，在北区推广早餐会成功得更快速。事实证明，去年一年北区的早餐业绩同比增加了30%，其中咖啡的销量连续两年增长100%，这个比例远远高过其它两个区域。而今年，缪钦会继续打早餐牌，其增长目标仍然是30%，“要用最重要的资源去做最重要的事情。”

缪钦：麦当劳中国区副总裁，2008年销售业绩最佳的北区掌管者

在1993年那个在厦门麦当劳求职应聘的冬天，这位日后的王牌销售给自己的职业生涯设立了一个“励志剧”式的起点。当时，这名餐厅底层员工把麦当劳集团创始人雷・克洛克的名言“成败皆须付出代价，与其随大流，不如去带头”写在卡片上，随身携带。

此后，缪钦忘记了什么时候他不需要再携带这张卡片，正如他也不记得从自己的手中卖出了多少个汉堡、薯条和汽水。他以真实履历主演了一出励志剧：这个从拖地板起步的员工能够在麦当劳这家已经在中国拥有数万名员工的企业中脱颖而出，成为升迁速度最快的人之一。1995年，他用2年时间成为麦当劳中国第一位从餐厅店员升到店经理的人；在调任至湖南省开拓市场的5年时间里，他一手带出了当地团队，并将长沙、衡阳、湘潭等几个经济并不算发达区域的单店回报率和业绩做到全国最好；在浙江，他曾经用18个月把浙江省的销量做到全球冠军。如今，掌管北区不到2年的缪钦已经将这个区域的销售业绩提升到中国三大区域之首。

尽管在缪钦自己看来，他跟其他人一样，始终是在做麦当劳总部所要求的事情，但实际上，这个看上去温和内敛的王牌销售有着自己独特的制胜之道。

夸奖的艺术

众所周知，麦当劳作为直接跟消费者打交道的企业，公司旗下1000多家餐厅便是公司的核心资产和利润机器，业绩出色的一个重要因素便是更大的人流量。缪钦的过人之处便在于，辗转数个陌生市场，他总能在最快的时间内将其带领的团队调整到最佳状态，让每个人都能在组织中发挥高效。

每到一处地方，缪钦所做的事情不是看地区营业额报表，而是尽其所能了解员工。通常，他会花一个月到半年时间，了解员工的个性和所做的事情，并会花费大量时间倾听员工的诉说和想法，然后就是调整团队—把每一个人放在相对适合其个性的位置，做他们感兴趣的事情。他曾经把长沙麦当劳餐厅一位做行政的员工调任去做公关，而那位员工在任期间，几乎所有长沙的演艺界名人都成了麦当劳餐厅的常客。“有一个理论叫做幸福圈，人有能力做的事情、感兴趣的事情和公司要求做的事情，当把员工置于三者的交集圈时，人往往会发挥神奇的效能。”缪钦说，调整好团队之后，就是把责任清晰分配到个人，而剩下的事情，“就是要去夸他们”。

即便被提升为副总裁后，缪钦每周仍然会花费1/3时间游走于其管辖区域内的各个门店，考察餐厅情况，跟服务员交流。在收集到问题和情况后，缪钦会立即利用手头资源尽可能快速地解决问题。

魔术菜谱

缪钦在1年多前接任北区的运营之后，北区去年全年的销售业绩远远高于麦当劳另外两个大区。虽然这其中不乏北京奥运会的有利影响，让去年7至9月三个月门店业绩翻倍。但剔除奥运因素，在其它的九个月里，北区的销售业绩仍然高居三区榜首。这在很大程度上得益于缪钦的另一项调整：集中一半左右的资源做早餐业务，将其置于比24小时店、甜品站等业务更重要的地位。

跟南方很多夜生活丰富的地区不一样，在北方早起的人群比较庞大，而麦当劳早餐主打的松饼、炒蛋等产品跟北方饮食很接近，在北区推广早餐会成功得更快速。事实证明，去年一年北区的早餐业绩同比增加了30%，其中咖啡的销量连续两年增长100%，这个比例远远高过其它两个区域。而今年，缪钦会继续打早餐牌，其增长目标仍然是30%，“要用最重要的资源去做最重要的事情。”