商业万花筒： 中国中产的“爱马仕” - -Lululemon

前言

两年前，Lululemon的迅猛增长引发了众多观察者的思考，不少人质疑：“为什么中国没有诞生自己的Lululemon？”这家公司因其卓越的表现被推崇为行业典范，成为众多品牌模仿的目标。

作为一家专注于深层增长逻辑的研究机构，我们在审阅了市面上关于Lululemon的所有分析文章后发现，尽管许多研究已详细介绍了Lululemon的发展历程和品牌文化，但关于其能够持续高速增长的根本原因的分析却相对稀缺。

因此，我们决定以客观中立的态度，采用增长黑盒的“黑客”与“画家”精神，冷静分析Lululemon的成功之道，排除难以复制的增长干扰因素。同时，我们也积极寻找那些可供借鉴的增长策略，希望为小众品牌的未来发展提供有益的思考。

在研究过程中，我们注意到Lululemon的经营策略在很大程度上受到其品牌战略的驱动。官方关于中国市场的数据鲜少公开，这无疑增加了研究的挑战。经过超过一个月的研究，结合数据分析、专家访谈及用户调研，我们对Lululemon有了进一步的洞见：

总结Lululemon成功的关键因素可以归结为三个词：极致的产品力、社群运营和垂直零售。

但在这三个成功因素的背后，Lululemon在商业模式和品牌文化的构建上做了哪些超前的设计，这是我们最关心的问题。

为什么叫Lululemon？

Lululemon 的命名背后有一个有趣的故事。据创始人 Chip Wilson 在他的自传中所述，他当时进行了一项市场调查，用来找出哪个字母在日语中发音最难。他发现 "L" 是日语发音中比较困难的音节，因为日语中并没有类似于 "L" 的音。Wilson 认为，日本文化对北美消费者有一种高品质和前卫的联想，他希望品牌名称能够在听起来时与这种印象相匹配。

Wilson 通过把 "L" 字母多次使用在品牌名称中，创造了 "Lululemon" 这一名称。他认为这个名字听起来很有趣，而且品牌名称中包含多个 "L" 字母的发音，会给人留下深刻的印象。这样的名称既能引起注意，也有助于品牌的记忆度。因此，虽然 "Lululemon" 这个名字本身没有特定的意义，但它的独特性和响亮的发音为品牌的辨识度和市场营销策略增添了一份趣味。

创立初期

Lululemon由Chip Wilson在1998年创立于加拿大温哥华。Wilson在一次冲浪旅行中受到启发，发现了市场上对高质量、适合做瑜伽的运动服装的需求。公司最初是一家设计工作室，同时作为瑜伽教室的运营场所，这种结合帮助Lululemon在目标消费者中建立了初步的品牌认知。

Lululemon的核心理念围绕着健康、活力和社区精神。Wilson创造了“功能性美感”（Functional Beautiful）的概念，即服装不仅要在做瑜伽时舒适合体，日常穿着也应时尚美观。Lululemon很快以其创新的材料和设计在健身爱好者中脱颖而出，如使用Luon面料，这种面料具有良好的弹性和吸湿排汗功能。

社区和文化营销

Lululemon的成功在很大程度上归功于其社区营销策略。品牌不仅仅销售产品，更提供一种生活方式。Lululemon在每个店铺定期举办免费的瑜伽课程，吸引并维系了一群忠实的顾客。这些顾客不仅是消费者，更是品牌的传播者。

全球扩张

从2000年代初开始，Lululemon开始进军国际市场。2007年，Lululemon在纽约证券交易所上市，筹集资金用于全球扩展。品牌迅速在美国、澳大利亚及其他国家开设了多家门店。随着市场的扩大，Lululemon也开始扩展产品线，从瑜伽服扩展到跑步、训练甚至泳装和男士产品线。品牌坚持研发投入，不断推出新技术和材料，如Silverescent技术，能够抑制细菌生长，避免运动服发臭。尽管取得了巨大的成功，Lululemon也面临过一些挑战，例如2013年因为瑜伽裤面料过薄而导致的召回危机。这一事件影响了品牌的声誉，但Lululemon通过加强质量控制和提高透明度重新获得了消费者的信任。

Lululemon的品牌文化与安利的“洗脑文化”

Lululemon自诞生之日起便以其强大的品牌力闻名，现已与宝洁、联合利华、可口可乐等传统巨头齐名，成为众多品牌研究增长的典范。

因此，我们决定分享一下大家极为关注且带有些许神秘色彩的Lululemon品牌文化。

自Lululemon成立以来，其品牌文化一直备受争议。这一点，在创始人Chip Wilson的自传《Little Black Stretchy Pants》中有所体现。

经过广泛研究，我们发现Lululemon的运营模式与直销巨头安利在品牌文化塑造上颇为相似。然而，需要明确的是，Lululemon的影响力渗透和文化塑造方式虽与安利相似，但在商业模式上却大相径庭。从一开始，创始人Chip Wilson便坚定不移地采用直营模式，这与直销模式有本质的区别。考虑到近十年直销模式的衰退和微商模式的问题，Lululemon的直营模式有效证明了Chip的前瞻性战略。

从社会背景来看，Lululemon成立于1998年，那时北美的直销文化正风靡全球，品牌如雅芳、安利、玫琳凯相继进入中国市场。到了2004年，全球直销业务的营业额接近千亿美元。

因此，我们推测，作为一个加拿大品牌，Lululemon可能在当时受到了直销模式的启发，并在此基础上进行了创新和改进。

首先，Lululemon和安利都以其高品质的产品而著称 。例如，Lululemon的瑜伽裤售价约为850元，是Nike和Adidas同类产品的两倍左右。同样，安利在90年代的多效含氟牙膏售价高达39元，在当时平均月收入仅为两位数的背景下，这已属于轻奢产品。

其次，虽然采用直销模式，而Lululemon采用垂直零售，两者都省去了中间商，简化了交易链路。然而，重要的区别在于，Lululemon采用直营店模式，所有商业交易均在店内进行；而直销则可能在店外，通过直销人员一对一的形式进行交易。

显然，Lululemon的模式更为先进，已成为当下主流经营模式之一，也是直接面向消费者（DTC）发展的重要模式。

第三，两者都采用了高度一体化的组织运作结构，以强化品牌内部的协同和效率。

在回顾Lululemon的初期品牌推广策略时，我们看到创始人Chip Wilson担任了品牌的“精神领袖”，类似于一个“品牌教父”的角色。在品牌推广的中间层，我们发现一群充当“传教士”角色的品牌大使，他们是今天所说的关键意见领袖（KOL）。这些通常是瑜伽教练、舞蹈教师或健身教练，他们在各自的领域具有影响力，并通过他们的专业推荐来进行基于草根的金字塔式市场渗透。

在金字塔的底部，我们有Lululemon的全体员工，特别是那些在店面工作的基层销售人员。Lululemon给予这些员工“产品教育家”的称号，突出他们不仅仅是销售产品，更深入地了解公司的每一系列产品。当顾客提出问题或寻求建议时，这些员工能够像专家一样提供知识和服务。通过提升这些基层销售人员的专业水平，他们被塑造为“执事”，即全员KOC（Key Opinion Consumer），这不仅提升了门店的高端形象，也有效地促进了销售转化。

在Lululemon内部，与其推荐高管参加传统的MBA课程，公司更倾向于鼓励他们参与一种名为“Landmark”的心智开启课程。根据创始人Chip Wilson在其自传中的描述，他在参加Landmark论坛时经历了一次深刻的觉醒。

这种心智课程因其潜在的“强传播”特性，外界对其评价褒贬不一。事实上，当该课程最初在北京开设时，其争议性甚至导致了学员的报警事件。因此，虽然Lululemon曾鼓励所有员工参加这种培训，但现在公司已经转变为采用自愿参加的原则。这种做法反映了Lululemon对内部培训方法的调整，以及对员工选择权的尊重。

将产品做到极致

在确立了产品竞争策略之后，下一步关键的任务是执行这些策略并针对用户的痛点将产品做到极致。

Lululemon的目标消费者群体是新兴的中产阶级女性，这部分用户对价格的敏感度相对较低，她们更加注重产品的品质，这包括面料的功能性和时尚设计。因此，她们对产品的期望非常高。

实际上，根据“增长黑盒”的用户调研数据显示，购买Lululemon产品的前三大原因分别是：穿着舒适（89.3%），功能性（66%），外观时尚（63.9%）。性价比虽然也是一个考量因素，但在决策因素中排在第四位，这进一步证实了上述消费者偏好。这些数据强调了Lululemon在满足其目标市场需求方面的专注和成功。

从一开始，Lululemon就致力于解决用户面临的问题。创始人Chip Wilson，本身是一名运动员，在参与多种运动活动中，他注意到市面上的瑜伽裤存在一些设计上的问题，例如隐私部位的遮蔽性不足（俗称“骆驼趾”问题）、透明度高以及内缝摩擦可能引起皮疹等问题。

为了解决这些问题，1998年，Lululemon推出了其核心面料Luon。这种面料以其高弹力、高透气性和柔软舒适的特点为主。据悉，Luon面料由86%尼龙和14%莱卡组成，有效解决了瑜伽裤的透明性问题。此外，通过无缝的裆部设计和菱形内衬（Diamond Crotch Gusset），成功解决了“骆驼趾”问题，并使得Lululemon的产品更适合户外活动。

除此之外，Lululemon还在产品设计中加入了许多细节上的创新，如隐形口袋、拇指孔、裤脚反光等，这些细节不仅提升了产品的实用性，也增强了用户的使用体验，即所谓的“Aha Moments”。

由于对产品力的极度专注，Lululemon甚至被视为一家科技公司。目前，Lululemon已经研发出9种不同的面料技术，每种技术都有其核心功能和特征，同时也推出了多款代表性的热销产品。

社群文化和活动运营

增长黑盒的研究揭示了Lululemon在实现社区规模化传播方面的核心策略：内部的产品教育家与外部的品牌大使之间的紧密配合。

在公司内部，Lululemon致力于将所有门店员工转化为“全员巫师”，即产品教育家。这些员工不仅在店内与顾客进行互动，还积极与周边的相关场馆建立联系，扩大影响力。

在对外传播方面，Lululemon通过品牌大使的影响力来形成一种网格化的传播模式。通过协作，实现了去中心化的传播效果。

了解了Lululemon的用户画像后，我们重新聚焦于一个核心问题：如何精准定位并吸引核心客群。

众所周知，Lululemon很少依赖传统的效果广告，而是主要通过社区活动来推广。尽管这些活动的预算相对有限，平均每个活动的预算仅为3000元，每家门店一个季度的活动预算在2万至3万之间。

那么，Lululemon是如何利用有限的预算进行社区活动，从而启动其增长之旅的呢？

增长黑盒整理了Lululemon社区活动运营的标准操作程序（SOP），通过这一分析，我们可以了解到一个简单的真理：最基本的方法往往是最实用的。

Lululemon的增长故事为小众细分品牌提供了几个重要的思考点：

Lululemon的“Power of Three”战略框架实际上是对Chip Wilson时代策略的更新和迭代。这表明，稳健的战略框架和深思熟虑的底层设计是支撑增长的基础。品牌文化的建设不应依赖于短期的、强制性的营销策略。盲目的投资于广告和流量可能带来瞬时的关注，但难以在消费者心中留下深刻印象。真正的目标应该是提升顾客的长期价值（LTV）。

在数字化加速的今天，通过大量烧钱寻求规模效应已显得短视。虽然投资者可能会支持，但市场的自然规律最终会淘汰那些无法为用户创造持久价值的品牌。在信息碎片化的现代，最有效且成本最低的营销方式便是口碑传播。来自熟人的推荐能够建立强大的信任关系。

正如杰夫·贝索斯所强调的：“我们一直相信，市场份额不是我们能直接控制的。我们所能做的，就是专注于提供最佳的顾客体验，让顾客自己决定品牌的市场占有率。”这一观点提醒所有品牌，真正的竞争力来源于优异的顾客服务和体验。