台湾银行家／合库金董事长廖灿昌的提升银行获利之道
过去1年半来，是合库金控最具挑战性的时期，为推动营运体质调整，放款一度流失逾700亿元。如今苦尽甘来，总获利年增率大幅成长23％，营运更上层楼。合库金控暨合库银行董事长廖灿昌怎么办到的？
合库金控暨合库银行董事长廖灿昌，自从2014年6月掌舵合库金控以来，即多管齐下提出多项策略进行资产结构调整，历经1年半的验证之后，证明他的确坚持有理，不仅利差大幅拉高、获利出现超过2成以上的惊人成长率，总放款量还逆势增加。
检阅他的经营成绩单，合库金控不仅总获利年增率大幅成长23％、利差更成长10个基本点，从1.26％增至1.37％。由于廖灿昌上任以来，对于合库金控旗下多处闲置的不动产，坚持不再出售，改透过出租的方式永续活化不动产，因此，今年前10月合库金控高达23％的获利年成长率，可说全都扎扎实实来自本业的经营收入，合库金控的获利成长力道因而更受瞩目。
策略1：放款与订价结构调整
此外，合库金控先前一度因为力行放款价格调整策略，使得总放款量大减，但现在客户不仅回笼，放款量更比廖灿昌到任合库金控之初的1兆9,000亿元，再增500亿至1兆9,500亿元，整个放款成长率超过2.5％，相对于很多银行今年因为企业景气不佳、投资缩手导致总放款量衰退，合库银反而总放款量逆势增加，更难得的是这样的放款量不是靠杀价竞争取得，反而是在坚持价格的前提下达成，更显可贵。
提到这1年半来的历程，廖灿昌于接受《台湾银行家》杂志专访时，极有感触的说，这期间由于订价策略的调整，一度大幅流失放款，最高峰是在2015年初，曾经一度减少了超过700亿元，当时压力非常大，但一路从放款业务基层做起的他，仍坚持放款与订价的结构调整，必须持续下去。
廖灿昌的坚持一度让外界不解，他向来与客户为善，尽心尽力推动业务，但为何在订价调整上如此的坚持？其实，最关键的原因，在于不少具有大企业集团背景的客户，与合库金控往来时，一方面把放款价格压得非常低，同时则与其他银行进行活存、或是外汇业务，两造比重差距甚为悬殊，因此不得不作调整。
「有些客户， 合库对他的放款占其所有往来银行的20％，但合库所收到这位客户的存款，却仅占所有往来银行的2％而已，这种差距实在太大！」廖灿昌感叹，这样的结果导致：「利差不到0.5％，但我们却得准备1％ 的提存（正常放款提存）！」形同在做赔本生意，甚至还必须从别的地方来弥补损失，这使廖灿昌做出决定，价格调整策略非进行不可。
在进行价格调整策略的同时，廖灿昌也推动引进「新血」注入合库客层的新计划，那就是中型企业。廖灿昌说，他瞄准了资本额在1,000万至5,000万元的中型企业户，一共有10几万户。合库金控透过外部公开资讯与银行资料库进行大数据（Big Data）分析，筛选企业名单下发给分行，要求分行极力拓展中型企业的客源。
在廖灿昌率领合库金控全体行员的努力之下，1年半之后的现在，已看到成果展现。对于最新现况，廖灿昌指出，合库的中小企金客户，已新增了3,800多户，预计今年底可超过4,000户：「明年的目标要加倍！」另一方面，不只中小企金授信户增加，大企业集团客户更开始回笼，两股效应合流之下，尽管合库金控的总放款量在今年初，曾一度到衰退高峰期，大减超过700亿元，但今年以来，客户放款增量前10个月已超过1,000亿元，足以证明廖灿昌领衔合库金控的第一步转骨策略，已经成功。
廖灿昌的调结构策略，不仅止于放款，也包括了投资面的调整。他不仅不发金融债券，甚至还把投资收益不佳的金融债券，主动砍了200多亿元。在放款、投资双管齐下进行结构调整之后，合库金控不仅面貌焕然一新，获利更是突飞猛进，开启了新的一片天。
策略2：细腻推展分行整并
除了放款客层与利率结构已进行全面性的转骨调整，廖灿昌的另一策略，就是推动合库银行的分行整并。公股行库旗下据点众多，财政部为因应金融数位化时代的来临，部长张盛和近1年来除了已数度指示行库研议整并分行，更津津乐道合库银行的成功经验，值得其他行库借镜。
合库银行旗下拥有近300处据点，堪称是全体国银拥有最多据点的银行，过去多年来内部一直都有评估分行整并，近年在金融走向数位化的趋势下，据点的缩减以发挥更强的战力，实为必要，不过因为种种因素，分行整并并无明显进展。面对这个讨论多年，但一直无法有效推展的问题，廖灿昌不仅正面迎战，同时他在今年上半年，更成功完成了11个据点的裁并，可说是历年来最有效率的整并行动。
廖灿昌之所以能够顺利进行分行整并，与其事前缜密的规画准备、绵密的沟通，有着极大关系。他深知分行整并推展不易，对员工而言更属高度敏感，为了推展这个计划，除了由内部透过绩效评估，列出整并的目标分行之外，他自己更亲上第一线，不只跟员工、工会干部，也亲自跟被列入整并目标的分行经理对谈，当面表达只要经理有心，他愿意再补足更多的人力，例如5至8人，让经理获得充分战力冲刺业务。令廖灿昌意外的是，有些分行连经理其实早就意识到问题，认为的确有被并的必要：「当一个月赚不到100万元、成本率已超过9成时，这种经营上的困难真的很难突破！」
廖灿昌强调，分行整并绝不是员工失业，而只是把员工做职务上的调整，一方面让员工有重新接受业务训练的机会，另一方面也对现有的分行再进行人员上的补给。廖灿昌比较合库银行和三商银、台企银的分行人数指出，合库银行目前的分行人力确实有不足，在分行整并之后，反而人员补给上更有空间，一家分行人数可从15人增至20人，也更能强化战力。