销售规模近6个亿，图书重印率75%，一位社长带领出版社转型的20年
文/桃子
占用您一盏茶时间，细细品读一位出版人的故事！
商务君按：20年前，韩卫东进入上海译文出版社（简称“译文社”），受命承担该社转企改制重任。从普通读者到“我职业生涯中最宝贵的时间都交给了译文社”，韩卫东始终以传承和传播人类文明火种为己任，带领译文社打破原有事业单位行政化管理体制的束缚，成功建立起现代企业制度。如今的译文社，每年出版图书近千种，全年发货码洋近6亿元，图书重印率75%，成为国内首屈一指的出版社，“上海译文”也成为品质与专业的代名词，在读者心中树立起鲜明的品牌形象。
上海译文出版社党委书记、社长 韩卫东
2003年，我国文化界的一场自上而下的改革大戏拉开帷幕。
当年6月，我国正式启动文化体制改革试点工作，北京、上海、重庆等9省市和35家新闻出版、广播影视和文艺院团等机构成为首批试点单位。上海世纪出版集团便是其中之一。
一年后，36岁的韩卫东以上海世纪出版集团党政办公室主任的身份兼任译文社党委书记，受命承担推动这家综合性专业翻译出版大社转企改制的重任。2006年，韩卫东又兼任译文社社长，一干就是18年。
如今，译文社每年出版图书近千种，“上海译文”品牌已深入人心，成为中国一流的外国文学出版中心、人文社科译著的传播重镇、原创双语工具书编纂的核心基地，以及中外童书出版与教育融合平台；其图书年销售规模增长近7倍，图书重印率达到75%。在韩卫东的带领下，译文社不仅实现了传统出版社向现代出版企业的完美转身；面对数字化浪潮的冲击和零售模式的变革，该社还通过“从提供产品向提供服务转变，从经营作品向经营作家转变”的发展思路和以营销为龙头的运营机制，持续增强市场经营能力和品牌影响力。
回首掌舵译文社的近20年时光，韩卫东不无感慨：“在全国的出版社里，我可能是当下在任时间最长的社长，我职业生涯中最宝贵的时间都交给了译文社。”在他看来，对于一家百分百市场化的出版社来说，必须不断提升自身的版权竞争能力，积淀下来的优质版权越多，出版社的价值才越大。而实现创新发展的一切前提，是明确自己做出版的初心——出版首先是一项文化事业，始终以传承和传播人类文明火种为己任。这一点，无论是对出版人还是出版企业来说，都是如此。
带着市场化改革的任务而来
作为土生土长的上海人，从学生时代起，韩卫东就是译文社的忠实读者，在大学期间就一直使用《新英汉词典》，阅读当年的社科爆款“黑皮书”（“二十世纪西方哲学译丛”）。在他心里，译文社一直都是引领时代阅读风潮的存在，“每个爱书人的书架上一定会有译文版外国文学名著等经典书籍。”但他从未想过，除了读者的身份，自己有一天会和译文社有其他交集。
站在世纪之交的译文社经过前20多年的经营发展，基本确立了在外国文学、社科专著和双语词典等出版领域的专业地位，尤其是积累了一批专业的编辑、翻译队伍和品牌资源。进入新世纪后，市场格局逐渐优化，靠世界名著“打天下”的时代一去不复返，亟需一套新的经营管理模式，真正让优质资源充分发挥作用。另一个残酷的事实是，在充分的市场化竞争中，如果一家出版社不及时跟上步伐寻求改变，将会在竞争中失去品牌高地，面临更大的风险与挑战。
就这样，2003年，在上海世纪出版集团成为出版改革试点单位后，译文社成为集团文化体制改革的排头兵。在韩卫东看来，出版是一个国家的基础性文化建设工程，是一项崇高的事业，而出版社的核心价值，是提供优质的出版物来影响社会、启智增慧。既然市场玩法变了，老路走不通了，就要彻底改革。所以，从一开始，他就是带着“用企业化经营方式推动译文社转企改制，助力出版事业做大做强”的理想和使命而来。他深知，要按照市场化和企业化的路径重新来设计和改造传统出版社，绝不只是“换块牌子”、把“出版社”改称“有限责任公司”那么简单，而是要带领全社员工从思维认知到实际操作实现更新迭代，让员工和公司共同成长、发展。
在上海世纪出版集团的支持下，韩卫东做的第一件事，就是打破原有事业单位的行政化管理体制的束缚，建立现代企业制度。
其中，第一步是确立重大问题的企业化决策制度，并结合领导成员责任制，重大问题必须在大家基本取得一致意见的基础上作决策。更通俗地说，就是但凡开会，社领导班子的每个人都必须发言和表态，对不理解的问题要打破砂锅问到底，在搞明白的基础上发表意见，每个人都要对自己的“言行”负责。决策一旦通过，领导必须按照分工职责不折不扣地贯彻落实。
第二步，是在人才任用和管理上，以岗位绩效管理为中心。鼓励全员竞争上岗，以责定岗，以岗定薪，薪随责变，一岗一薪。“所谓竞争上岗不是一个岗位要好几个人竞争，而是要形成一种机制，就是所有岗位都应该努力通过个人能力来获取。从领导到普通员工，都要认识到岗位是一种承诺，也是一种责任，所有的岗位待遇和工作目标都跟具体的岗位职责有关。”
推动一家老牌事业单位的出版社向现代出版企业转变，无论思想观念还是制度设计、业务重组、队伍建设，都面临巨大的困难和阻力。尽管开头很难，但通过细致而又富有智慧的工作，改革的效果可谓立竿见影。新的运行规则打破了论资排辈的积习，突出绩效优先，激励干事创业，为年轻人才成长创造了空间，解决了企业员工大规模集中新老交替的难题，形成了新的企业文化。
长时间工作下来，译文社上下都达成了一致认知——面向市场、积极创新是企业发展的唯一路径。与2005年正式转企改制时相比，长期践行“让正确的人做正确的事”原则，让社内的编辑队伍和核心骨干保持着较高的稳定性。不仅每个人都能积极专注地提升出版专业化能力，员工的企业认同感不断提升，译文社对业内人才的吸引力也在不断增强。
多年的实践和磨合成就了译文社专业、创新、活力的企业文化
“三个专”构建“上海译文”专业品牌
转企改制头十年过去，译文社经济规模就翻了两番，重版率近70%，退货率也远低于十年前。
截至2023年，该社全年发货码洋接近6亿元。
最近二十年中，译文社每年出版新书保持在300种左右，但有一个指标却发生了明显的变化：该社重版率从改革前的不足50%增长到如今的75%。而这个数据，正是韩卫东眼中衡量出版社真正价值的重要指标——重版水平高低决定着一家出版社的版权质量和盈利能力。
他反复提及，出版社重版率越高，就说明发展越健康、越强大，如果一家出版社重版率能像商务印书馆那样达到80%以上，也就达到了做出版的理想状态。尤其是在互联网时代，出版业的立身之本，正是其所提供的具有专业价值的付费阅读内容。因此，在内部初步建立起现代化管理机制的基础上，译文社市场化改革的主心轴就是实现出版专业化，通过过硬的产品一层层筑就“上海译文”这一专业化品牌。
韩卫东进一步解释道，首先是“专门”，出版要“有所为，有所不为”。无论是人还是机构，其时间、机会和能力都是有限的，译文社始终坚持不擅长的不做，不必要的不做，没价值的不做。长此以往，才在外国文学、人文社科、双语工具书和少儿教育等板块形成了专业品牌。
以人文社科为例，既有“译文纪实”（）品牌珠玉在前，这两年又拓展了“译文科学”“译文坐标”“译文视野”等书系品牌，专注于出版人文科普和关注社会热点的大众人文作品。近几年出版的胸外科王兴医生三部曲《病人家属，请来一下》《癌症病人怎么吃？》《医生，你在想什么》，当年连续加印多次，荣获多项重要奖项，版权成功输出。纪实作品《世上为什么要有图书馆》也实现了出版当年发行量10万册并成功授权爱奇艺短剧拍摄。
“王兴医生健康三部曲”系列
《世上为什么要有图书馆》成功授权原创剧改编
其次是“专注”，长期深耕重点出版领域，并进一步形成压倒性优势，达到“人无我有，人有我专”的境界。韩卫东表示，多年来，译文社的产品结构都是相对固定的，不会随便增加图书门类。同时，除了在强势板块集中投入资金、版权和人员资金，保证强者更强外，在新开拓的领域也要有力争前三的目标。
以这几年译文社发力的童书板块为例：2017年11月，译文社以《夏洛的网》《总有一天会长大》《铁路边的孩子们》等国际优秀童书作品为基础，正式成立童书出版中心，成立之初就确立了“出版＋教育”融合出版战略，即以内容为核心，实现作者、译者、出版者、教师、学生、家长间的互联互通。韩卫东表示，打造“译文童书”品牌，并不是为了再造一个专业少儿社，而是通过区别于市场上的同类产品，以产品为核心，以服务教育为附加值，通过融合出版、社校联动服务书香家庭、书香校园的建设。
最后是“专长”。锚定了出版方向，并在既定领域做大做强，就为一家出版社掌握更多独家的自主版权和专有出版权提供了支持。这也与译文社成立46年来坚持的出版理念一以贯之——只出版一流作者的一流作品。具体来说，“一流”的标准是什么？韩卫东说，首先是能经得起市场检验的作品，“留得下，传得开”，不断产生市场效益，发挥书籍的文化精神价值。“对于一家百分百市场化的出版社来说，必须在市场竞争过程中不断提升自身的版权竞争能力，积淀下来的优质版权越多，出版社的价值才越大。”
除了作品和版权，具有市场竞争力的出版社还要建设学习研究型企业，培养编辑、版权、设计、营销等各个领域的专家。比如，译文社要求编辑必须努力成为专业领域的行家里手，能与本领域的一流作、译者对话，能把握本领域研究和出版的前沿信息，能敏锐感知图书市场需求和读者阅读热点的变化。
韩卫东还强调，实现专业化、市场品牌化发展，最底层的支撑还在于一个强有力的质量管理体系。无论市场压力多大，译文社始终维持着一支8个语种的外语编辑和10多人的质检、校对团队。“不管什么质量管理抽查，随便抽一张审稿单出来，都能看到上面的20个质量把控要素，分摊到‘三审三校’环节，每个环节至少包含七八个要素。”如此，保证出版质量早已根植到编辑的骨子里。
为用户提供全方位的阅读服务
面对互联网尤其是移动互联网的发展，出版业听过太多“狼来了”的呼声。从电子书-电商-短视频-AI，每当新技术、新的内容产品或传播形态诞生时，都有“唱衰”出版的声音。在韩卫东看来，如何看待新技术对出版的影响，必须先弄明白“出版的本质”。如果说图书是人类文明的基因，生产图书的出版业就对人类知识思想的传承具有基础性作用，而出版是大规模地传播系统的思想文化知识的行业。因此，无论出版的形式和载体如何变化，只要“大规模地传播”和“系统的思想文化知识”这两个关键要素存在，出版就依然存在。
他坚信，社会对于有价值的专业内容的需求是在不断扩大的，而数字化正是传统出版业的新机遇。但最核心的一点，在于出版社能够在各个方面实现转型。而无论是大刀阔斧地搞改革，还是开辟新的增长极，译文社的整体定位和战略发展都是从未来五年、十年乃至更长远的眼光来制定。
在市场化转型为全社赢来士气，“三个专”品牌化战略成功塑造出“上海译文”品牌后，围绕转型，在“十四五”规划期间，译文社确立了“两个延伸”和“两个转变”的发展战略，即品牌战略向全版权多形态战略延伸，从“引进来”为主向“引进来”和“走出去”双向发展延伸；从产品服务转变为知识服务，从经营产品转变为经营作者。译文社的发展工作以构建版权经营核心竞争力为主线，强化优质版权资源聚集，打造新零售、新营销市场运营体系和现代出版企业专业队伍。
如果用一句话来理解这战略，那就是“读者的阅读需求扩展到哪里，出版社的产品提供和阅读服务就要延伸到哪里”。
从产品提供层面来说，译文社近些年开始注重原创资源的培养，增加原创作品占比，这也对编辑作为内容生产规划者和组织者的身份提出了更高要求。“不同形态的选题内容，既是流量的入口，也是内容的入口，要从选题策划开始，将‘从产品扩展到知识，从图书扩展到服务，从纸书扩展到数字’形成一种自觉。版权竞争是一种方式，从源头上培养作者是一种方式，将数字课程开发成不同形式的内容产品也是一种方式。关键是编辑对于优质资源的把握和赋能，能使其增值。”
为此，译文社搭建了多个平台支持编辑团队触达优秀原创作者和译者。如“上译”杯翻译竞赛、译文双年选、陈伯吹新儿童文学创作大赛、 “国际组稿，全球发行”出版计划等。同时，在优质版权内容的基础上进行产品升级和多元开发。
第二届陈伯吹新儿童文学创作大赛颁奖典礼现场
第三届陈伯吹新儿童文学创作大赛即将进入终评阶段
2023年，译文社宣布实施经典名著阅读产品升级计划 ，围绕明星书系“译文经典”打造文学名著融合阅读改造出版项目。今年8月，这一项目开花结果——“译文学生文库”第一辑首发，除了翻译名家保证内容质量之外，随书附赠的“一书一码工具包”中含阅读专家导读音频、上海一线教育名师录制的整本书阅读视频课和名家朗读的全本有声书，让青少年可读、可听、可学。该书既在一般渠道发行，也解决了老师和家长的课后托管、课外阅读推荐和指导的问题，得到专业媒体、学校老师等多方面的认可。
“译文学生文库”开学季首发后受到多方肯定
从阅读服务来说，目前除纸质书外，译文社的内容产品已涵盖电子书（几乎实现所有产品的电子化）、有声书（译文有声平台）、课程、播客（“重启试试”）等多介质和多平台。在2023年和2024年这两年的上海书展上，译文社就充分展示了其立体化阅读服务的理念和成果。今年，其以“一本书就是一个起点”为主题，围绕《八十本书环游地球》，用策展方式陈列图书，营造场景化逛展体验；展区主要分为纸、电、声、创、课五大维度，让读者感受多元立体化的阅读方式。推出的独立文创品牌“七海制造局”（），一亮相就吸引了所有人的瞩目。
2024上海书展译文社展位
为了让用户有一个方便获取出版信息和各类活动的入口，进一步提高用户黏性，译文社在2024上海书展期间发布了“译文会员小程序”——一款集合资讯发布、产品购买、社群互动、新品体验、福利放送等多个功能的会员小程序。自8月上线以来，译文会员小程序注册会员已增至6000余人。小程序不但面向所有读者告知译文各自营平台的上新和优惠信息，还针对注册会员推出会员日、共读打卡等专属服务。以麦克尤恩新书《钢琴课》上新为例，小程序设立专区汇聚围绕新书组织的活动、回顾、共读招募等信息，近日发起的线上读书计划有近120人第一时间买书报名。
为用户建立产品专区以便获得更多阅读服务
给用户一个持续购买的理由
这两年，当整个书业都被低价无序竞争困扰，并面临流量见顶、获客成本日渐高企的情况时，大部分出版社可能倾其所有才能维持市场份额不下滑。而明显的事实是，像译文社这样品牌辨识度高的出版社，则通过玩法多样的探索触达并牢牢抓住了更多用户尤其是年轻用户的心，通过自营业务的增长弥补了传统电商流量下降带来的损失，实现了持续增长。
今年3月，译文社在上海思南公馆思南时区举办了一场纯文学展览——“虚构集”文学展，用“虚构”串起“怪诞职业录”“想象动物志”“喻体人乐团”“深渊异象馆”与“巴黎弄堂”五个主题场景，通过村上春树的摇滚歌单、卡夫卡的职业海报、博尔赫斯的金句，让读者沉浸式感受虚构文学，感受优质阅读产品带来的美好。为期一个月左右的展览共接待观众61807人；在这期间，译文社自营天猫官方旗舰店增粉近14000人，拉动店铺销售同比增长18.83%；在无主动邀约“笔记”的情况下，小红书#虚构集文学展#话题浏览量达31.5万；展期重点推广的三种新书，总销量约2500册。
“虚构集”文学展
今年世界读书日前夕，译文社出版了哈佛大学教授大卫·丹穆若什的新书《八十本书环游世界》，该书从世界名著出发，带领读者在精神世界中环游地球。围绕这本书，译文社在全国开展了多场线下文化交流活动，除了邀请文化和文学名家展开对谈，4月还携手作家陈丹燕在上海辰山植物园举办阅读分享会，让名著经典与陈丹燕的“玫瑰发现之旅”产生奇妙的化学反应，传达阅读之美。
在上海辰山植物园举办阅读活动
最近两年内，无论是“纸间漫游”咖啡、村上咖啡馆等和永璞咖啡的持续合作，和明基照明合作的“译盏明灯”共读活动，还是线下展览、快闪活动，以及连续举办的“译文读者节”，译文社每年都能策划不少吸睛的跨平台、跨品牌营销活动，链接起图书消费背后的那一个个具体的人。
村上主题咖啡馆
这背后，是译文社一直以来重视品牌营销的整体布局，也是新媒体“卖方市场”倒逼出版社全流程再造的具体体现。韩卫东一直有一个观点：不会卖书就等于不会做书，“会卖书”也是衡量一家出版社专业化水平高低的重要指标。
他表示，当前，消费市场环境和消费者心态发生了新的变化。阅读类产品的供给经历了从极度匮乏到大量提供，再到生成经典的过程。年轻读者的消费心态趋向于自主选择，互联网流量时代的到来消解了信息中心，使得阅读一本书的成本超过了购买一本书的成本。
在这样的背景下，兴趣引导变得比搜索引导更为重要。出版社品牌建设和私域流量集聚显示出重大价值，销售商的流量也具有决定性作用，而价格不再是竞争的根本。如果还是以原来“我的东西是最好的”那种居高临下的姿态去对待市场肯定是不行的。必须持续不断地制造吸引人的话题，提供有用的信息和产品，才能沉淀下一批忠实用户。“我们正在做的事，就是找到读者的需求，把自己的产品拆解成能够呼应这些需求的东西，给对方一个购买理由。你的产品要么能解决读者的某个具体问题，要么就是对方受用你的‘产品故事’并愿意为此埋单。”
从新媒体渠道开始出现，译文社就建立起一套以营销为龙头的出版运行机制——社内所有业务拓展都要从市场做起，一切出版环节都围绕销售的需要来做计划、来设定工作要求。一方面，在营销前端，通过各大自媒体平台建立起私域流量入口。目前，译文社不仅在各平台建立了自媒体账号并由专人运营，而且通过不同平台的“人设”塑造，全方位吸引不同年龄段和类型的用户。比如， 小红书主打“分享有颜值又有趣的阅读产品”；抖音以“陪伴式的直播与分享”拉近与读者之间的距离；播客“重启试试”则以“新观点探索者”的形象出现，为热爱深度思考和有学习需求的粉丝，提供高密度知识。
另一方面，在销售和服务端，建立立体化自营渠道。2020年，基于自身的品牌影响力、口碑传播度和一定规模的粉丝群体基数，译文社正式开通天猫旗舰店（）。但布局自营并不只是为了增加一点销售，更不是和经销商“抢市场”，而是希望其成为一扇窗口，让出版社“更直观地掌握产品的市场表现和市场动态变化情况，给整体发行工作提供数据和经验。”目前，译文社的自营仓储和物流已能支撑在天猫、京东、抖音、小红书、拼多多、有赞等多个平台开设自营店铺并开展分销带货业务。
韩卫东至今还记得，刚做自营业务时，团队每个人的担忧和紧张——担心业务量太小撑不起整个运营成本，会赔钱；也担心量太大处理不了发货和售后。但他坚信译文社过去多年来积累的品牌和流量还没真正开始转化，始终鼓励团队放手去做。事实证明，他的自信并非毫无来由——自业务开展以来，自营的体量稳步增长。2023年自营收入占比12.78%。2024年（截至10月）自营收入占比为23.54%。
把内容生产当作一次投资行为
译文社的自营业务，还体现了以营销为龙头的出版运营机制的另一个重要作用——以销定产。这里的“定产”一方面是指动态管理图书库存，提高动销率。更重要的是，通过销售大数据和用户反馈，设计读者购买的理由，以及满足读者特定阅读体验要求的各种细节。
《插图珍藏名著·浮士德》
《插图珍藏名著·堂吉诃德》
在社交媒体上，读者用“始于颜值，忠于才华”形容译文社的产品，并表示，从图书到文创和赠品，译文社的产品设计兼顾文学性和实用性，让“爱书的人和爱美的人，都难以招架”。比如，这两年译文社打造的“插图珍藏名著”系列，按照作者调性、内容主题和整体风格等，实现经典作者作品的“设计系列化”——“伍尔夫”系列、“企鹅布纹经典”系列、“彩虹布面版石黑一雄作品”系列、“村上春树作品”系列。
“伍尔夫”系列
“企鹅布纹经典”系列
“彩虹布面版石黑一雄作品”系列
“村上春树作品”系列
据韩卫东介绍，目前，在译文社内部的选题流程中，编辑是第一个把关人，编辑不能只是自己觉得好，要提前做好数据分析和同类书市场调研，确定产品的读者画像，并初步确定发行渠道和预估首印量。然后各编辑室内部开会讨论，优化方案。营销、发行部门共同讨论，通常情况下，发行部门在选题论证上会起到关键作用，他们会针对不同项目列出“加分项和扣分项”并预估首印量，比如，这本书能覆盖哪些人群，可以发哪些渠道，这些渠道的潜力有多少等，最终在大家的论证下确定一本书的印量。
今年，译文社还在持续优化营销发行流程，细化营销发行部门的分工和职能。整体而言，就是要把每次内容生产都当作一次投资行为，在选题策划之初就要提出可行性的投资方案，每个部门负责人要写论证意见，并与各自的绩效考核挂钩。
令韩卫东欣喜的是，在多年的实践和磨合中，译文社上下思想观念高度统一。未来全社将进一步提高品牌意识，继续保持勇于创新的精神状态，走高质量发展之路，提升译文社的核心竞争力和社会影响力的同时，为译文社的可持续发展注入新的活力。
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