杨壮+刘世超+郎春晖+魏然：变局时代的战略与军事领导力
题记：2024年7月2日，北大国发院承泽商学第3期活动举办，围绕“变局时代的战略与军事领导力”主题，北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院前联席院长杨壮，溪木源创始人刘世超、创新工场合伙人郎春晖对话交流，对话主持人为景铄智库创始人魏然。本文根据对话内容整理。
魏然：我是景铄智库的创始人魏然。我们的咨询团队已经陪伴中国新经济独角兽企业成长超过10年，数据库里积累了新经济各个象限高管的数据，所以就衍生出了“景铄智库”。智库中的所有专家都通过多年的接触和筛选。这些能被称为行业专家的人，不仅仅具备极高的商业赋能价值，他们的品格以及对社会层面贡献的意愿都是经过验证的。今天，我们不仅邀请了创始人，政策专家，投资人，我们也同时邀请了智库的几位行业专家参与论坛，共同发声，建言献策。
这场论坛的主题是变局时代的战略与军事领导力。大家知道军事领导力是个广泛的概念，它在企业中的应用需精心挑选，不能简单套用大框架。因此我的第一个问题想请问三位嘉宾，针对当前中国企业包括创业企业，特别是面对80后、90后的CEO和首席人力资源官（CHO），您认为有哪些军事领导力的理念是他们能迅速借鉴并能有效实施的？
杨壮：2004年我有幸与西点军校建立联系，与此同时，我的同事胡大源老师则在研究中国的《孙子兵法》和经典战役如四渡赤水。我们发现，尽管军事领导力跨越国界，但其中蕴含着共通之处。
军事领导力对人的深刻影响，尤其体现在执行力上。第一代企业家中那些能成功坚持下来的人，如任正非、柳传志、张瑞敏、王石和王健林等，他们的共同特点是都曾在军队中服役，这赋予了他们底线意识和上限思维，在关键时刻知道如何行动，具备自我约束能力和强大的自驱力。
西点军校也有同样的成果，它在战后培养出的CEO和企业家数量甚至超过哈佛商学院。哈佛每年从众多申请者中选拔千余名研究生，西点专注于本科生的领导力培养，而且课程精简为管理、领导力等核心科目，甚至连财务课程都没有。在西点军校，开学典礼就是一场考验，约5%的学生会因无法承受压力而离开。包含严厉训斥在内的高强度身心训练，正是为了筛选出心理强大、适合当领导的人才。有趣的是，在硅谷等地，西点军校的毕业生常能成为企业创始人，这与他们在军校中经历过严苛的训练和考验，进而培养出坚忍不拔的精神和卓越的领导力不无关系。
具体到企业组织，军事领导力是通过培训还是招聘来实现，二者哪个更重要，不同的人看法可能并不相同。但是，显然西点军校的实践证明严格训练和领导力培养非常重要。
郎春晖：我认为招聘更重要，因为好学生是挑出来的，不是教出来的。
杨壮：从这个角度来看，的确如此。多年的教学过程中我们也发现，有些人即便老师给予不多，也能展现出强烈的自觉性和自律性。他们或许并不绝顶聪明，但是拥有独特的悟性，具备企业家所需的多种特质。这些特质匹配好的商学院环境，会迅速闪耀并脱颖而出。在缺乏这些特质的人身上，进行相同的训练，但是从领导力提升效果来讲，最终可能收效甚微。企业尤其要考虑到经济效益，当然要更看重招聘，否则人招进来后花费很多精力和金钱去培养，发现可能仍难以达成岗位目标。
还有一件事情，也让我相信拥有军队背景对人的职业发展很重要。近年来商学院兴起的戈壁挑战赛，参赛者原本可能只是出于好奇，但通过跑步和锻炼，大家惊讶地发现，那些在军队里经受过严格训练、有过磨难经历的人，面对这类挑战时显得格外从容和自信。
上述几件事好像各不相同，但其实很有共同点，那就是军队训练对个人成长有深远影响，这包括身体素质、团队精神等多个方面。
纵观他们的职业生涯，我再分享两点观察：
首先，据我所知，西点军校领导力专业的军官中，有人退休后并未如外界所传成为咨询师，而是加入耶鲁商学院、芝加哥商学院等顶尖学府讲授领导力。
其次，西点军校不少毕业生最终选择硅谷作为创业舞台，他们或许不是技术专家，但凭借在军校培养出的团队精神与领导力，他们在创业路上同样大放异彩。
魏然：谢谢杨老师。接下来的两位嘉宾，一位是自主创业的企业家，一位是多年陪伴创业者成长的投资人。关于如何将军事领导力融入组织内部，包括如何培养危机意识、建立深厚信任、为基层赋能以及提升行动力等方面，无论是宝贵的经验还是深刻的教训，两位有哪些分享？
刘世超：我们公司不足之处很多，但是有两个方面表现不错。
第一，作为一家融资活跃的企业，我们在24个月内完成了7轮融资，筹集了数千万美元，成功创造了数万就业岗位。尽管我们刚开业不久就遭遇疫情，但美元基金投资本就是一种竞争与合作并存的博弈，他们愿意一起承担风险，这比国内有些资金要好，因此，资金的性质远比其数额重要得多。
第二，关于军事领导力在企业中的应用，如《孙子兵法·谋攻篇》所言：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”翻译过来就是说，用兵的上策是用计谋战胜敌人，其次是在外交上战胜敌人，再次是出兵打击敌人，下策是攻打城池。孙子主张以智胜敌而不是以力胜敌，认为策略、外交很重要，所谓谋定而后动。
《孙子兵法》的原话是“谋定而后动，知止而有得。”意思是谋划准备周到而后行动，知道在合适的时机收手，才会有所收获。结合现代企业管理思想，尤其是西方管理学智慧，我认为“谋定而后动”重在战略先行。迈克尔·波特指出，战略就是选择不做什么。在我们每五年召开一次的战略会议上，我总是首先强调这一点。
人们天生喜欢尝试新事物、追求得到更多，但是逃避困难。这是人性使然，问题是对于一个组织而言，一味追求新奇或数量，包括频繁增减人员、随意上新产品，往往效果不佳，也缺乏实际意义。“谋定而后动”强调行动前要有周密的计划和考虑，因此我在组织内部反复说“善战者无赫赫之功，善医者通盘无妙手”。真正的高手不在于偶尔出奇制胜，而在于其稳健性和全局观。我们总爱赞赏曹冲称象、司马光砸缸等故事中的智慧，觉得那是天才之举，可是在我看来那种瞬间闪耀并不是真聪明和大智慧。
历史上像韩信这样的军事天才为什么那么罕见？他们擅长指挥大军。比如中国在解放战争时期有三大战役，其中两场是林彪指挥的，都是高难度的战斗，在那种规模下打不打不是最重要的，关键是后勤——士兵能不能吃饱、粮草能否及时送达、装备是否充足。现在很多中国企业也容易犯贪多求全的毛病，但懂得取舍才是关键。战略的第一步，往往就是明确哪些事情不该做。
以我们自身为例。我们的战略目标是成为亚洲第一，同时明确产品和品牌是核心，为此我们拒绝走捷径，选择自主研发。公司曾经推出一款很好的产品，但是后来因为政策原因必须停产，这时有投资人建议我们快速推出替代品，与原产品外观、包装一模一样，而且只需三个月。我们拒绝了这个诱惑，选择重新做研发。最终，新产品耗时一年多才问世，这个过程中有些老顾客可能已流失，短期看来这么做很不合理，但是符合我们坚持品质与创新的长期战略。
当我们全公司都坚守这个原则时，它竟激发出一股奇妙的力量：新产品一经推出，就在天猫年度回购榜上跃居首位，超越那些有七、八年甚至十年历史的品牌。这种以终为始的坚持异常艰难，也离不开深刻的洞察，因为盲目坚持也不可取。当然，深刻的洞察同样不容易获得，需要不断探索与积累。
魏然：基于刘总上面说的，能感觉到你的战略定力，但遇到股东给压力的时候怎么说服他们？
刘世超：懂得拒绝，这在合作过程中同样重要，它会赋予未来更大的主动权。
在接受投资的过程中，我曾面临两家公司的激烈竞价，其中一家出价2亿美元，另一家紧随其后出价2.5亿，第一家又直接提高到3亿。我自知这样的高价并不符合我们的实际价值，于是我提议双方以各自出价的70%成为我们的投资人，这样我不仅比原估值高，投资双方也节省了开支，实现共赢。在这样的条件下，确保投资条款对企业发展有利，就相对要容易一些。公平的投资比例是合作愉快的基础，最终两位股东欣然接受方案。我举这个例子关键是想说，我们是抵挡住了高价诱惑，才得以掌握更多主动权。
当然，对投资人的态度要非常积极，结果也要对投资人有利。目前，我们的投资人不仅从账面价值上获得了回报，有些还实现了收益翻倍甚至更多。我始终认为，要让投资人继续支持，就必须确保他们真正赚到钱，这是最直观的共赢。我们的态度或许可以有调整空间，但核心不能变，那就是必须用实际行动证明资本赋能后的价值。
郎春晖：我的观点与你不谋而合。在创新工场工作的这14年里，我见证它从筹备到如今的成长过程。作为创新工场的第一名员工，我一个字一个字敲出所有投资决策流程和投资文件模板，迄今已参与90家公司的投资，目前正全力负责退出工作。因为我们已投资了35亿美金，在如今复杂多变的环境下，如何有效回收这些资金，是创新工场的重要任务。由于我深谙每位CEO的背景和历程，就主动承担起了这份责任。
在退出过程中，我始终秉持一个原则：不与创业者为敌。我们的角色定位也决定了这一点。在2017年之前，创新工场作为众多项目的首轮投资人，更多地是扮演支持者和引导者的角色，与创业者保持良好的合作关系、共同推动项目成功才是我们的首要任务。
大多数创业者能与我们携手走到终点，这让我倍感自豪。比如，在苏州的一次董事会，CEO热情地称我为“干妈”，因为他深知我们给予的巨大帮助。甚至在并购后，这位创始人还特地发来微信说我应该叫你“亲妈”。这证明真心帮助创业者，一定会收获他们的真挚回报。
魏然：郎总您与众多创业者交流过，在您看来To B和To C领域的创始人，在领导力方面最显著的区别是什么？
郎春晖：做To B和To C业务的人很容易区分，因为差别特别大。
做To C的人，很多都是产品主导，他们对人性的理解非常深刻，因为他们直接面对用户，但很多时候他们的组织能力相对较弱，因为To C产品推广更像是用轰炸机、大炮这样的远程武器触达用户，不太需要复杂的地面组织。
做To B的人则是渠道导向，组织能力很强，这里的渠道既包括外部，也包括内部。
有些人觉得现在To C不火了就转做To B，鉴于上述差异，我想说这并不容易。如果想转做To B的公司，我认为最有效的办法之一是去大外企挖高管。
刘世超：最好是曾在外企工作过，并且在民营企业有至少一年半经验的人，即使这段经历包含失败也没关系，因为这样的人才反而更能感知和应对各种挑战。
郎春晖：对，有过失败经历的反而更好。
魏然：谢谢两位的真诚分享。也想请杨老师再深入分享一些内容，就是您提到西点军校强调不撒谎，不欺骗，也不容忍其他人这么做，而且西点历史上也有过舞弊和打败仗的记录，当西点军校的学生舞弊或将士打了败仗，西点是如何处理和恢复其声誉的？
杨壮：如果跟国内的军队院校比较，西点军校对应的不是国防大学，而是石家庄陆军指挥学院，是从本科生开始培养。
郎春晖：再往前追溯的话，西点和黄埔一样，国防大学对应的是以前国民党的陆军大学。
杨壮：您说得特别对，西点和黄埔也可以对照起来，都值得学习。其中，西点特别注重培养18岁青年多方面的能力，包括有明确的哲学观和人生理想，入学者需获得当地参议员推荐，竞争非常激烈。这实际是在筛选具备领导力潜质的青年。
领导力同时也是个人独特且正面品质的集合，正如我身旁两位管理者，他们在分享中各有其显著特质：刘总分享的决策智慧，是多年实践中的宝贵心得，也反映了其作为领导者的综合能力和价值观，而郎总突出的利他精神，正如稻盛和夫所言，最高级的利己其实是利他，因为极端利己者往往在关键时刻孤立无援。在商业竞争中，也应避免将对手逼入绝境，否则自己也可能陷入困境。中国企业的众多实例，都印证了这一点。
前面也提到，西点军校入学首日就是对学员的全面考验，有十多项高强度测试，模拟极端环境，旨在筛选出能承受压力、具备坚韧品质的学员。整个过程严肃且充满挑战，意在明确告知每位学员：若无足够的准备和素质，将难以适应这里的训练。毕竟，那些从小缺乏磨砺的人，很难坚持到底。
我有学生就参与过彩排，深感震撼。它模拟了从16岁到70岁各年龄段人群被审视的过程，全程只能用英语交流。学生们虽能听懂问题，但紧张之下往往思维混乱，无法做出快速而准确的回应。我记得有一位女同学被命令“drop your bag”，教官喊了七次，一次比一次声音大，我也在远处喊，她最终才扔掉包。显然巨大的压力让人不知所措，也反映出日常我们缺乏此类训练。当天，千人中有5%选择退出，测试之严苛可见一斑。
我带领的学员们经过一天的体验同样备受打击，他们甚至提议取消后续行程。分享感悟的时候，他们一方面认为这种“骂”有价值，一方面反思为什么在中国的环境里，国内企业和学校都不可能借鉴西点模式。大家感慨不已，深感这不仅是一种身体训练，更是一种精神磨砺。
在西点随后6周的综合素质训练中，又有5%的学生因各种原因离开。能继续进行学习和训练的人，接下来4年间，学校会给予他们改正错误的机会，包括作弊，但3次为限。这种既给机会又严明纪律的机制，有效提升了毕业生的整体素质，这并非个别现象，而是群体性优异。
最后补充刘总刚才谈到洞察的重要性，结合西点领导力培养的特质，我认为洞察主要包含两方面：一是深入理解人性，二是敏锐捕捉趋势。如果我们能真正把握好这两点，自然能少走弯路。
刘世超：我还有一种人性发现，就是最近我见到安克创新的创始人阳萌，发现他非常坚持正道，这种独特其实很不容易，因为人的天性中还常有贪欲和追求名利的倾向，始终守住正道非常难得。
魏然：就像商学院常提倡选择时做减法，但实际上这样做的人并不多。
刘世超：看到聚光灯就想靠近，见到好房子和财富就心生向往。一个企业家能否坚守正道，本质上取决于他的人生观和价值观。
郎春晖：的确，个人的命运也在很大程度上取决于自身选择。
魏然：由奢入俭难是非常朴素的道理，如今创业者资金紧张，就得“勒紧裤腰带”加倍努力，学着强化供应链、下苦功掌握核心技能，单靠追逐流量和估值是行不通的。我们判断创业者的潜力，也常会看其在困境中的态度以及是否有长远规划。
我跟刘世超也讨论过这个问题，我们认为单靠招人来改变公司基因或提升组织能力是不够的。郎春晖说招人比培训人更重要，但并非什么问题都能通过招人解决，企业还得了解自身，评估能否容纳想要的人才。
就此，我想追问刘世超，作为企业负责人，您怎样看待和留用有优质企业从业经历的人才，比如：很多公司在学习华为，他们在学华为的什么？
刘世超：我们的原则是，尽量不招在华为工作超过五年的员工。华为无疑是一家优秀的企业，但是正如郎总所言，它拥有强烈的To B基因，极其注重渠道和服从性，我们身处To C行业，更强调创新和美学。而且创造力和容错率成正比，容错空间越大，创造力往往越高。相比之下，华为的容错率是比较低的，因此我推测在华为适应得比较好的员工，可能未必适合我们的环境。这里我并不是否定华为人才的能力，而是担心他们在To B领域表现出色，来了以后由于环境适应性问题很短时间便离职，这对他们和我们都不利。
郎春晖：二者的风格差异可能还和公司文化或“基因”有关。比如苹果虽是To C性质的企业，但它在某些方面与华为很相似，员工像螺丝钉一样各司其职，相比之下，谷歌则截然不同，它鼓励员工释放个性，甚至允许员工五个工作日里有一天可以自由做喜欢的事。
刘世超：从组织机制来讲，我们组织运行的核心机制是信任和授权，其结果是我们在两个方面和华为不谋而合：
一是内部股权自由流动，以四年前愿意降低薪酬加入我们的一位同事为例，最近我们回购了他的少部分股份，并给予50万元现金作为回报。正如杨老师刚才提到的分享精神，我们公司有近15%的员工持有股份，并且我们会回购这些股份。这意味着无论公司是否上市，这些股份都有很高的价值。这是我们与华为的一点相似之处。
二是靠创新脱颖而出。我2006年进入护肤品行业，2015年还曾担任某国产品牌的CEO。那时我发现，很多老一代护肤品的主要功能不外乎补水、保湿，抗皱成分微乎其微，配方和香精也大部分是代工生产的ODM（Original design manufacture）模式。2021年行业新规出台，要求宣传有美白、抗衰老等功效的产品，必须提供真实的人体实验数据。这对我们而言是件大好事，因为我们提前两年就已经着手布局这件事。最终，我们凭借原创与品质赢得市场认可并脱颖而出。对很多公司而言这却如同一场噩梦，因为新规的出台使其成本增加、销量下滑，最终发展难以为继。研发需要时间才能见到成效，即便2021年融资环境相比现在要好很多，投资人偏爱短期见效、盈利快速的特点仍未改变，而这恰是坚持创新企业的巨大挑战。
听众提问：我想请问杨壮老师，我和联合创始人都是陆军出身，我们坚信“没有完不成的任务，没有解决不了的困难，没有战胜不了的敌人”，创业的艰辛在我们看来是很正常的状态，但现在团队成员中有很多00后，他们宁愿只挣五千元但是开开心心，也不愿意很辛苦地挣一万元。我们作为创始人，该如何将我们在军校里习得的精神品质，比如坚韧不拔、积极向上，传递给这些年轻伙伴？毕竟他们中很多人未来可能成为公司的骨干或管理者，而我们也希望能将宝贵的财富延续。
杨壮：你的问题看似简单实际上很复杂，我从几个层面来回答。
首先，中国军人以强大的执行力著称，但是要避免一个误区。《没有任何借口》是一本曾经风靡一时的领导力书籍，但是后来西点军校有专家指出，该书是一本编造之作，强调的也是责任归属，并不等同于领导力，因为它可能无意中将责任推向下属，下级执行力不足往往源于上级领导力缺失。
其次，认识到领导力的重要性之后还需着手去培养。执行力不仅要求思想上认同领导的方向，更需要在行动上体现出来。部队训练正是通过规范行为举止来提升执行力。我授课时就观察到，美国西点军校的学生们在课堂上非常积极，敢于向老师提问和挑战。他们虽然年轻，却热衷于探究事情背后的原因。西点军校强调的是不撒谎、不欺骗、不盗窃，并鼓励学员理解这些原则的重要性。一旦学员明白为何这样做，就会坚决执行，违反者将受到严厉处理。这种教育成就了西点军校强大的执行力和领导力。
西点军校的课程与哈佛等顶尖学府不相上下，同时其体能训练更为严格。这种全面而严格的教育模式，无疑为培养优秀的领导者提供了坚实的基础。现实中，企业面临的情况不同，尤其是当高层决策权高度集中时，中层或基层员工如何在服从与合作之间找到平衡，值得深入思考。借鉴军队的领导力培养方式，或许能在一定程度上提升中国企业的领导力。
对于你提到的问题我给出的具体建议是：
如果你不是公司最高领导者，首要任务是找到一位与你行为举止相投的企业一把手作为榜样。接下来，深入研究21世纪年轻人的内心世界很重要，要了解他们真正的想法。具体来说，就是我前面已经提到洞察的两个关键点；一是人性，特别是在互联网时代的人性变化；二是趋势，要搞清楚互联网时代的环境是更倾向于激发个人潜能、鼓励自由发挥，还是加强约束。
一旦清晰把握了上面几点，你不仅能更有效地协助最高领导者，还能确保企业策略与年轻人的期望相符。据我了解，年轻员工尤其是20多岁的90后、00后们，他们非常在乎尊重、透明和一致性，管理者要向他们明确标准同时身体力行，而不是仅仅提出要求。
当企业真正做到这些，我相信年轻人会更愿意配合，减少冲突。这也符合“守正出奇”的原则：自身行为正直，再以此为基础寻求新变化。若自身不正，仅追求出奇制胜，是行不通的。
刘世超：我再补充一个关键点，涉及理解并实践民主集中制。什么时候采用民主方式，什么时候需要集中决策，是个重要问题。民主虽然好，但是如果滥用也会成为阻碍，与之相反，过度集中又可能导致信任缺失，削弱自主性。
通常情况是，当企业规模尚小，一般更多依赖集中决策，因为那时不迅速行动，企业就可能面临危机，民主无从谈起。随着企业发展壮大，就要注重建立规矩，通过机制来约束全员，同时防止权力滥用。当组织发展到一定规模时，创始人尤其要学会自我制衡，不能自视为无所不能的上帝。
杨壮：这确实很重要，但也很有挑战性。很多领导者都是团队的领航者，但少有人能主动自我制衡和反思。虽然任正非先生曾提倡自我批判，但在我遇到的同龄人中，秉持这种自我反省态度的领导者并不多见。他们往往更倾向于指导他人，少有人意识到并承认自身的问题，更不要说主动寻求制衡。
一个强大的组织既需要个性与创造力，也离不开纪律与秩序。为此，我还提出了领导力五力模型，其中自驱力（企业家精神）是基石，自控力紧随其后，学习力确保持续成长，创造力推动不断突破，专注力则是实现目标的关键。这五力若能兼具，一个领导者几乎可以无往不胜。可惜现实是残酷的，许多企业家在自控力这一环上往往失守，这也是领导者的最大挑战。