YOHO!创始人梁超分享：潮生意的价值链生长
文/刘琪的商业观察（ID：liuqi-guancha）
在拜访这位一直拒绝媒体拍照的80后创始人之前，我在琢磨YOHO!独特的价值链延伸路径——先做潮流杂志，后做互联网社区，再切入电商领域，但它最终的形态肯定不是“媒体+电商”这般简单，那会是什么？
“平台”一词并非随便说说，YOHO!正在酝酿一场新的变形记，一旦成功，它将可以讲述一个有关潮流生意的大故事。在过去的三年中，其电商网站YOHO!有货保持了每年250~400%的营收年增速，并且已经盈利，今年预计营收额在5亿元。
我的一位电商朋友如此评价YOHO!有货：无论是商品的稀缺性与不可比价性，还是做达人品牌的孵化聚合平台，YOHO!都是最好的，别无他家。
为什么会是YOHO!？
上篇：潮公司的电商方法论
2008年底，梁超决定进军电商领域，这让部分投资人觉得诧异和不理解，在他们看来，一群媒体人转型做电商不太靠谱，应该让有互联网经验、懂电商运营的人来做。最终，梁超做成了。
1、流量真经：让想买东西的用户主动来找我们，而不是撒广告去找他们。
身处一个流量饥渴的年代，YOHO!有货过得还算滋润，它的自来源用户占到了访问量的50%以上，基本是老用户，或者由YOHO!的媒体产品导流而来。与此同时，YOHO!有货也做一些市场投放，主要是搜索优化、CPS和广告联盟等，费用支出控制在10%以内，但ROI却可以达到1：8。
“不要去找流量最大的地方在哪里，而要思考用出现在哪里。”梁超称自己始终坚持一点，让想买最新潮品的用户可以主动找来，而不是撒广告去找他们。
你会发现，在YOHO!构筑的五位一体模式（即潮流杂志、互联网社区、APP、电商官网YOHO!有货以及潮流活动YO’HOOD）中，几乎都是年轻潮人们获取价值信息与产品的阵地，由此可以低成本获取流量。比如，今年7月底YOHO!曾经在上海举办了一次大型的线下活动，有2万人参与，近70%的人当场注册了YOHO!有货的账户。
有趣的事情是，媒体与电商的混合基因，使得很多时候用户在点击YOHO!投放的广告时，会不经意间模糊这两者的界限。用梁超的话来说，他们对YOHO!媒体品牌的认知，超过了对广告的注意力。
梁超觉得还可以更潮一些，比如他正在考虑增加了一些视频节目，教用户如何搭配；明年跟银行合作发行一些“潮”信用卡，让用户在购买潮品时可以享受分期免息付款；他还在跟微信洽谈，希望用一种更潮的方式来做微信会员。
2、货品稀缺性与不可比价性，源于采购与买手的搭配与协作机制。
目前，YOHO!有货上约有300多潮品牌，近90%的产品是独家，从而构筑了货品稀缺性与不可比价性的竞争壁垒。
这会羡煞很多垂直电商，而外界所能看到的秘诀是，YOHO!有货与诸多潮流品牌或明星联合发行独家副线产品，或者获取国际大牌的独家授权，乃至与原创设计师进行排他性合作。
不过，YOHO!更核心的竞争力也许在于依托自身媒体加电商的混合基因，搭建了采购与买手的黄金团队与协作机制，并将货品运营融入到媒体内容传播当中。
以采购为例，要采购潮品尤其是国际大牌的产品，YOHO!都必须参加品牌的订货会，提前3~6个月预定，这就需要团队的合作分工。其中，采购人员需要根据经验和历史数据，确定每一个品牌大致的采购预算，而由潮人、编辑组成的买手团队负责标注，将所有款型按照引爆潮流、畅销、一般、浅尝辄止等分级标出。标注的结果会交到采购手中，从而确定每个款型的最终采购额度。
梁超并不满足于此。在今年10月份之前，YOHO!的架构还是事业部制，媒体的做媒体，电商的做电商，组织内部的协作不够灵活。现在，他已经把公司打散，改为大部门制，把零售、内容传播和市场渠道的部门整合到一起。
由此带来的变化是，现在电商部门采购回来的商品，潮人编辑都会参与进来，梳理出哪些代表了当下的潮流，并融入到日常的媒体内容传播中。
3、移动互联网布局吃准痛点，O2O重在“逛”氛围中的用户接触。
早在2年前，梁超就酝酿布局移动互联网，其YOHO!潮流志APP在苹果应用商店中的下载量遥遥领先，而YOHO!有货APP的订单目前已占到总销售额的20%。
梁超说，2014年他要把移动互联网的重要性放在第一位，而目前最大的痛点是如何让用户在碎片化的时间，还能够经常使用YOHO!的移动产品。
“潮流跟吃饭不一样，并不是离开潮流，日子就过不下去了，YOHO!的移动产品必须要让潮流变得有趣。”梁超称，正在尝试移动端特卖、闪购等方式，让用户时不时拿出手机来看看，从而提升活跃度。
更值得期待的一场实验在于YOHO!将进军线下，尝试O2O泛渠道零售。
我提醒说有些淘品牌曾在此吃过教训，毕竟线上和线下的零售玩法存在一些隔阂。梁超笑着说，最不怕的就是有隔阂，“ 我们不是为了售卖产品而开线下店，而是因为用户有需求，国内的Shoppingmall都过于雷同，潮品太少”。
YOHO!将在南京开出第一家体验店，梁超对于店面的功用定位有着清晰的认知：60%的精力用于与消费者的接触，打造一种潮流文化空间与逛的氛围，只要用户接触了，喜欢了，剩下40%的销售就会水到渠成。
按照这一思路，YOHO!的线下体验店将立足于体现一种有格调的“逛”氛围，也会不定期邀请一些达人或明星举办活动，引爆客流，还要带入科技感，用户看到的商品可以现场购买，也能够在线上下单。
已经有不少商场找到梁超，希望能够YOHO!能够入驻，从而提升潮流氛围，有地产公司甚至提议能否与YOHO!合作建一个潮流mall。
去年，锐步跟电影《蜘蛛侠》制作方合作出过几款定制鞋，它先在淘宝上放了半个多月，结果只卖出20多双。抱着试试看的心态，锐步找到了YOHO!有货，结果仅仅一晚上就卖出了80多双。
“YOHO!能够走到今天，在于找到了将上下游盘活的独特价值。”梁超称，YOHO!有货的流量不如淘宝大，但包括耐克、香港I.T、Vans、锐步等上游的一线潮流品牌，愿意为之供货，并将其作为一级代理商，原因有二：一是YOHO!覆盖的潮人一族是它们最想影响的目标客户群，能够产生共鸣与品牌忠诚度，二是对潮流货品的售卖能力要强于其他电商平台。
对下游的消费者而言，YOHO!做了8年的潮流媒体，已经树立了潮流风向标的地位。
这种价值聚合使得YOHO!趟出了新路，成为电商圈最独特的风景，但梁超也在反思：“我们想从潮流产业链转向构建生态圈，毕竟产业链更像是向上下游索取的模式，而生态圈却可以全行业同步前行，格局远大于电商本身。”
梁超认为自己拥有潮流媒体与潮流零售两大平台，还有多轮融资带来的资本优势，现在已经站在了风口上，接下来就看如何输出这种平台生态能力。
目前，YOHO!平台商有约300多个潮流品牌，梁超希望明年做到400多个，2015年达到500~600个，这将基本囊括适合国内年轻人消费的一线和原创设计师品牌。
为此，YOHO!准备在明年专门开辟一个新的渠道平台，专门孵化那些规模较小的、新秀的潮流设计师品牌。长久以来，国内的诸多设计师只能是怀揣着创意梦想，却只能开一家小门店，梁超希望改变这个现实。
梁超的平台梦有一点比较关键，即如何维持小众潮品牌的供应链规模与稳定性。他的想法是分工合作，与具有生产能力以及线下零售能力的公司合作，在明年上半年成立一家合资公司，同时还可以用入股或按比例分成的方式，加速对本土潮品牌的孵化。
“一旦这一构想完成，中国大部分的优秀的潜力设计师，基本都会在YOHO!的大平台上。”梁超称。
当然，YOHO!还有更多“潮”价值链生长的未来故事，比如随着年轻潮流族群逐步成熟，“潮流旅游、潮流吃喝、潮流餐馆”等生活方式内容与服务，也能够添加到其潮流生态圈的版图当中。
下篇：潮流电商的创业真经
很多投资人找过梁超，基本都会问这样一个问题：潮人会不会有点小众，潮生意的故事有多大？
梁超并不认为只有滑板、纹身、耳洞以及破牛仔裤，才能算是潮人，更确切的表述应该是“中国年轻人对个性和自我风格展示的需求”。梁超经常要去香港、台湾、东京等地区出差，“你去看看它们街头的年轻人在穿什么，怎么搭配，你就能明白内地的年轻人是怎样的，这可能需要5~10年，但速度会很快”。
他详细算了一笔账：符合YOHO!调性的品牌大致会在500~600个，它们每年在中国的销售额约有5000~6000亿，比如三叶草系列一年的销售额就有40个亿。“一个一年几千亿的市场，YOHO！只需要解决能分到多大份额的问题，成长空间是有的。”
一切看上去都很完美，YOHO!正站在本土潮文化与潮生意即将引爆的台风口上。但梁超坚持认为YOHO!能够走到今天，跟运气好也有莫大的关系。他列举了一个例子，2005年《YOHO!潮流志》杂志创刊，香港颇具吸引力的潮流杂志Milk迟了一年才进入大陆，“如果不是有这个迟一年的运气，再怎么折腾，怕都很难做起来”。
不过，一个原本不知道杂志如何运作的年轻创业者，竟然能够将潮流杂志做得风生水起，后又转战互联网社区，并腾挪到潮流电商，使之成为孵化本土潮品牌的平台，这并非简单的“运气”二字可以解释。
一
“创业可以很冲动，但你要做充足的准备。”
2005年，在筹办《YOHO!潮流志》之前，梁超用一种笨办法做了一次小规模调研：将从香港带回来的时尚杂志拆开，用A4纸复印多份，装订成册，然后跑到南京的繁华商业区，询问来来往往的年轻人是否喜欢，平时是否能够买到类似的杂志。同时，他还仔细研究了一个杂志的运作流程。最终，《YOHO!潮流志》才得以面世。
2007年，梁超觉得必须做一个互联网社区网站，以改变杂志收入来源单一、内容滞后、缺乏交互等缺点。5月1日，yoho.cn上线，从诞生第一天就没有亏钱，这得益于梁超交代销售提前跟广告主沟通，连同杂志一起售卖广告。
在进入电商之前，YOHO!也不断收到一些二三线城市读者的来信，大部分抱怨无法买到杂志中的潮品。为了保险起见，梁超先从台湾进了小规模进了一批货，做了几本Catalogue（商品目录），随杂志发行，并留下预订电话，结果一天也有一万元的收益。随后，梁超还约见品牌商的负责人，并考察了日本的时尚电商市场，论证模式的可行性，这才有了2008年YOHO!有货网站的上线。
“每一步的idea并不是，也不能是凭空冒出来的。”梁超说。
二
““认识你自己，练就强大的内心。对能做什么，不能做什么，有一个客观而理性的判断。”
直到今天，梁超都不认为自己适合做一家规模公司的CEO，这并非自我谦虚，而是一种清晰的自我认知。他深知自己的兴趣和长项并不在管理上，而是做创意、出想法。
每当他在国外做调研，总是想着那些潮流的设计想法能否复制到国内，以及如何与品牌商做一次超乎想象的时尚活动。梁超今年曾去日本一家商场就餐，发现两三层的小楼房中竟然隐藏着很多时尚品牌，装修风格极其有创意。
最终，梁超试着其中一些有趣的小元素，比如竹子的装修风格，应用到了在YOHO!在上海的一次线下互动上，使得每个品牌的出场都有着独特的潮流风格。这是一种能将看似并不直接相关的元素，巧妙串联起来的能力。
不过，在遇到不适合自己发言的时刻，梁超总是多倾听团队的声音，然后才做出决策。他深知自己对管理财务、管理客户等细节化管理并不太擅长，就以此来选择团队高管，以形成互补。
目前梁超最为关心的问题在于如何将YOHO!请来的优秀高管扭成一股绳，形成协同效应。比如说，原当当的高管钮丛笑加盟以后，分析了新客、复购率、客单价等数据，多次推演，坚信YOHO!有货可以在2015年做到12个亿的规模，却忽略了是否有足够的品牌和团队可以支撑。而原三叶草中国的总经理Judy在看到电商制定的女装开拓计划时，发现一下子要上60个品牌就有些不理解，按照线下的传统思路是一个个去攻克，但在电商运营中，这种单点突破方式又很难黏住用户。
这些既有经验的观点碰撞经常出现，梁超感觉到必须有所改变，就开始着力于团队管理与企业文化建设，每月一次让高管聚在南京开碰头会，让他们逐渐抛弃过去很多的成功经验，在不断头脑风暴中融合为一个高效团队。
“在这个过程中，要多听各方意见，并练就一个强大的内心。”梁超称YOHO!从一开始并没有可以去模仿国外的模式，实际上目前国外也没有一个完全一模一样的网站，一切都是梁超和团队在不断的碰撞当中摸索而成。
三
“投资人的意见要认真听取，但在短视行为面前，必须坚持己见。”
2010年时，正逢电商投资狂热期，很多投资人认为只要砸钱下去就能够做成，甚至有人跟梁超说：“先不要管毛利，什么都不要管，立刻把销售额拉升上去，肯定能行！”最终，YOHO!团队坚持住了，并没有加入电商烧钱的大军，也为旋即到来的电商寒冬，积蓄了足够的抵御力量。
“YOHO!是有机会做成长期企业的，短期行为对我们已经没有太多的吸引力。”梁超称一直认真听取投资人的意见，但潮生意这条路必须由自己的团队来走。
实际上，梁超是交过学费的，在2007年时YOHO!形势看好，曾经花2000万的大手笔去做校园活动和线下广告，结果成效寥寥。这使得投资人非常震怒，好在梁超带领团队及时纠正了错误，将主要精力放在维持良好的现金流上，这次挽救了创业以来最大的财政危机。
截至目前，YOHO!算是垂直电商当中现金流运作较为良性的企业，梁超和团队为此也钻研了各种办法，比如与品牌商签订分期结算协议，由经销变代销，货品出仓再结算等等。
不过，这位喜欢创新、追求不断变化的创始人依然拒绝在媒体上“露脸”，他说不想做名人，不想戴着面具生活，“我只想做一些有趣的事情，过有趣的生活，而不是将我的生活变成我的工作”。