知料｜左晖：捷径破坏者
1995年，甲A联赛进行到最后一轮，北京国安坐镇主场迎战广东宏远，这场比赛将决定亚军归属，火药味十足，整个先农坛体育场座无虚席，其中就有左晖和他的两位大学同学。
最终，主队以3：1的大比分拿下，球迷们全嗨了，有在现场的球迷后来回忆，比赛结束哨声刚响，报纸便被撕成雪花漫天飞扬，足足飘了5秒钟。
胜利的氛围也感染了足球迷左晖。
散场后，哥仨重新提起大学时曾说过的“25岁就出来单干”的话。每人掏出5万，辞掉了工作，做起了财产保险代理。那一年，左晖虚岁25岁，在这之前的毕业三年里，他下过工厂，在软件公司做过客服，还干过市场销售。
首次创业收获颇丰，3年之后，收益已经滚到了当时投入的100倍之多。但好景不长，他们嗅到保险市场接下来可能会做政策性调整，因此萌生退意。
2000年8月，左晖“转行”成立了后来链家的雏形——北京链家房地产展览展示中心，并与《北京晚报》合作办了个房展会，地点选在军博的一个地下室，开始前一天左晖忙了一宿，坐在军博门前台阶上等着天亮。他一度担心会冷场，结果发现是自己多虑了，当天反而异常火爆。
链家的火苗就这么亮了起来。
二十年之后，2020年8月13日，脱胎自链家的贝壳登陆纽交所，身现北京瑞丽酒店的云敲钟现场的左晖，这次可能要气定神闲很多，大量投资者涌入，上市首日股价高开75.3%，现场也不断有人走上身前与他合影和送上祝贺。
但这场IPO没有让左晖兴奋起来，“对我来说没有什么差别。”他在之后接受央视采访时说，“前两天会看股价，后来也就没了关注的兴趣。”
相比之下，他更在意贝壳的未来，准确的说，是组织成长的持续动力从哪里来。他认为组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。
“捷径破坏者”
“做难而正确的事情”，是左晖常挂在嘴边的一句话，也被讨论最多。在接受央视采访时，他有具体解释过这句话：
不过，左晖不只是避开捷径，他更像是房地产中介行业里的捷径破坏者。
从2004年起，链家便开始打破行业赚差价的潜规则，提出阳光交易模式，让买卖双方见面后，再签订“三方协议”；2006年，链家成立“交易中心”，倡导行业“不吃差价”；2011年中旬，链家决定做“真房源”，假一条信息，赔100元，这也是第一家在中消协建立先行赔付金的房地产中介企业。
链家可能是最早互联网化的房地产中介，早在2008年，便开始把线下一个个孤立的房产数据化地形式搬到线上，建立起一套全国最大的数据库，俗称“楼盘字典”，包括了对社区、户型、楼层、房间等进行的相关数字化工作。而截至2020年底，这已经涵盖全国332城市，超过58.7万个社区，2.4亿条房源信息。
在这之前，链家已经经历过连续的逆势扩张，门店数从2004年的30家，增长至2008年的413家，在北京及周边房地产中介市场占得一席之地。而“楼盘字典”则是左晖关于房地产中介平台化运作迈出的关键一步。
在这一对房地产物业信息做基础数字化工作之后，链家投入了更多资源用于线上化的改造。左晖曾在接受媒体采访时表示，链家的一个原则是，诸如办公室装修之类的改善性投资能缓则缓，但长期性投资反而要增加。链家2010年的IT投入预算为5000万元，但实际花了1亿元。包括后面又把网站部门拿掉，整合为营销中心。
2015年链家开启第二波全国化，陆续进入南京、成都、上海等地。当年链家在一年便完成10笔并购交易，陆续并购成都伊诚、上海德佑、深圳中联、杭州盛世管家等，此后一两年内便做到了全国第一。
在这个过程中，内部平台化的萌芽在继续成长，包括一度尝试跟线上搜房合作，但二者以“分手”告终，直到2015年全国化并购的时候，“平台化”被正式提出。2017年4月，出于谨慎考虑的彭永东决定先选郑州、徐州作为试点，先打磨一年。
2018年贝壳的诞生，彻底改变了房地产中介的“游戏规则”，将直接将过去一个个独立的房地产中介、经纪人，整合成互联网平台化的在线方式进行住房交易。链家也从一个自营中介公司，变成了开放性的生态平台。
从链家到贝壳，这也被外界视为左晖的自我革命之路。
左晖表示，过去房地产中介行业并没有所谓的操作系统，因为基础的输入问题都解决不了，今天可能还做不到让一个经纪人能够无缝连接到平台上，但已经能够让一个门店无缝连接到系统里面。换言之，一个门店进入以后，会有确定的输出能力，包括标准化、品质要求以及达成隐含的经营状况承诺。
关于为什么做贝壳这件事，华兴资本集团董事长兼CEO包凡曾和左晖有过多次讨论。左晖的逻辑是，中国房地产市场规模超过20万亿元，如果有一套操作系统，对这个行业有初始化的能力，将可以做到强网络效应。
但平台化的难度仍超出了左晖的意料。这个过程一开始很艰辛，外部的挑战是，第三方经纪公司要把自己的房源合并到贝壳平台里，涉及到门店、团队并网，房源录入去重的各种找各样的问题。
尽管每家公司都有电脑，都有一套系统，但质量之差远超想象。“当时有两个数据，一个是签约的店面数，另一个是连网的店面数。我们很长时间内签约的店面数这么多，联网的就那么点儿。”左晖在接受媒体人李翔采访时表示，都是这些非常小的事情，但各种各样的压力特别大。
管理层也清楚，这个事情如果不能短期内迅速做大规模，会很快出问题，因为链家、德祐、KA等每一个能够规模化的组织都是相互独立的实线，而城市线反而是虚的，城市负责人会很棘手。此外，规模扩大同时，效率和品质不能崩。
左晖和贝壳最终熬了过来。根据财报披露，截至2020年底，贝壳平台上有着279个房地产经纪品牌的49.3万个经纪人，并且2020年贝壳的GTV（总交易额）当中，有58%的比重由来自链家之外的经纪品牌贡献。
“有尊严”的经纪人
左晖1971年生于一个知识分子家庭，自称受的都是很规矩的中国式教育，刚出来做生意的时候，除了赚钱之外，搞不清楚对错，但矛盾很快会出现，“你就会想这是为什么。你要去解决这个问题。大家做生意不仅仅是为了赚钱，还要自己身心愉悦。”
“我们原来干了不少坏事”，左晖在接受媒体采访时曾说，链家2001年刚成立的时候也在吃差价，但消费者会找过来，说你这样好像不对，就把钱退给人家，来来回回好几次，才发现有点问题。
做过“坏事”自然损失了这个行当从业者的尊严。左晖一度很怕女儿写作文《我的爸爸》，因为担心孩子不愿意说自己的爸爸是干中介的。
这是一个竞争残酷的行业，也是经纪人高流失率问题的根源。在左晖看来，中国的不动产交易，每张单子的中介费比较高，经纪人的目标就是要把这张单子拿下来，后面到底怎么样，或者有什么风险，根本不在意。
“很容易甄别经纪人，眼睛看我到底是怎么看的，有的人真跟狼似的，一看就好像看到一个猎物。”在左晖看来，这导致经纪人的工作并非消费者为根本导向，都是做了今天没有明天的，是单次博弈的一种状态。“这并不长久，但如果想干10年，干20年的生意，他一定会很在意自己的口碑。”
这也是左晖眼里“贝壳要实现的三个目标之一”——提升经纪人的平均从业时间。“现在可能只有6、7个月，我们希望能做到30个月左右。”左晖认为，这个数字就是经纪人职业化程度的衡量标准。
要减少人员流失率，更根本的是解决经纪人的深层“痛点”。
在左晖的判断里，房地产经纪是一个网络效应极强的生意，有更多的房源，就有更多的买家，更多的卖家，也会有更优秀的经纪人。但实际情况是，在链家之前没有一个地产中介品牌能在一个城市的二手房交易市场份额超过14%。
这是因为，当体系足够大的时候，经纪人面临的竞争更多来自于内部——有时候努力的经纪人不一定能得到保护，而是有可能被另一个经纪人以更低的佣金撬走。
为此，贝壳搭建了底层基础“ACN（经纪人合作网络）”，以核心解决三个问题：房地产中介的信息不对称；化对手为合作方，跨店、跨品牌协作；平台化发展。
在ACN基础上，贝壳还制定了陪审团制度，由经纪人代表组成，用以解决在当经纪人之间、经纪人和其他合作部门有分歧的时候，以集体商议的方式来最终决策、判定。
这种经纪人协作网络成就了后来的贝壳。2020年，贝壳产生了大约3.5万亿元的GTV，并促成了超过360万宗房产交易。
“我有时候觉得，一个组织在竞争的过程中成功的要素有很多，但真正的密码是非常少的，并且看起来非常简单，可你就是做不到。”在接受李翔采访时，左晖如此说。
参考资料：
1、央视网·遇见大咖；
2、《详谈：左晖》，李翔；
3、《不走弯路的行动派》，价值中国；
4、《兽爷｜掀桌子的人》，兽楼处；
5、《左晖夺“命门”》，中国企业家杂志；