指数资本：复利型组织的力量
2020年新冠疫情，击穿了市场平衡，所有的企业都经历了一场压力测试。有些企业从此消失，有些企业加速增长。
创投市场的撕裂感更为突出，有些项目估值被抬得很高，许多项目，想投投不进。投资机构比历史上任何时候都更拼。
在全球市场黑天鹅下，指数资本逆势而上，持续保持高速增长，无论是团队规模、项目数量和质量都位于行业前列。
在全球范围内，仅就单一的FA业务而言，一个百人级的极富个性的高知团队，如果照过去的组织模式，在遭遇市场突变后，要么容易受到重击，要么加速组织熵增。但幸运的是，我们穿越了危机。
过去的2192天，我们在不断强化组织建设的复利效应。市场在修复中，我们的战斗力更强了，饥饿感也更重了。
值此六周年之际，我们愿意分享在组织建设方面的经验和心得，我们相信，每一个组织，都有机会成为复利型组织。
01
打造复利型组织，在价值层面上，有两个硬核指标：客户满意度和组织贡献度。
人们更喜欢谈论战略问题、管理问题，却刻意回避组织问题，因为谈论组织问题敏感、复杂，充满风险。
但组织问题至关重要，不容回避，因为公司的所有问题都是人的问题。可是人的问题太过于复杂了。一个人，有言行、意愿、能力、性格、价值观多个侧面。一群人有不做不错和多做多错的矛盾；安于现状和奋发进取的矛盾；彼此猜疑和互相协作的矛盾；阶层固化和创新突破的矛盾；开放与保守的矛盾。
解决组织的问题，首先要直面人性的复杂。对冲人性的复杂，不能简单从个体入手，而要对两大价值硬核指标进行对照复盘，并对所有人一视同仁，如此才能克服人的复杂性，从而化解阶层固化、能力倒挂、效率低下等一系列组织问题。
从创立第一天开始，我们就直面组织问题。
02
打造复利型组织，在时间序列上，主要是解决两个问题：一是如何活得更好，二是如何活得更久。
中国的创投市场也许不需要再多增加一家FA，但一定需要一家能够带来新思维的专业投行。
有两个思维决定了我们在时间序列上的追求与众不同。
一是，始终坚持以资产管理的思维来做投行；二是，始终坚持以首席增长官（CGO）的角色介入企业成长全周期。
以资产管理的思维来做投行，本质上是具备企业家思维和企业家精神，做厚资产服务价值，提升项目服务质量，这种策略让我们活得更好一些。
在传统投行眼里，企业的融资就是全部。在我们看来，融资是低频的，企业对增长的渴望是长期的。首席增长官的角色，让我们活得更久一些。
03
第一件事是完善组织，第二件事是优化组织。
FA是认知和研究密集型行业，过去人们更重视资源的杠杆，但忽略认知中台和后台的杠杆。
我们预见，没有数据、算法和系统驱动的投行，会遭遇规模边界的挑战。为此，在进行组织完善和组织优化时，我们不遗余力培育技术基因，日积月累搭建前中后台组织体系，构建复利型组织的技术驱动力。
我们拆掉了TMT组织架构，绘制消费、技术和医疗三个长青赛道的作战地图，以此重建新的组织架构。TMT方法论已无法满足多样化市场对专业化服务的需求。
我们在前端建立若干个最小作战单元。最小作战单元要对市场保持极高的敏锐度，需要具备发现交易的能力、创造交易价值的能力和持续推动交易的能力。投行为交易而生，交易最终影响市场潮水的方向。而这些最小作战单元，是我们的罗盘。
我们创建了CGO服务大中台。大中台有一个强烈的使命是为首席增长官建模。建模不是花拳绣腿，不是PPT好看，是能扎扎实实给Founder提供增长价值。
例如，Founder的一大难题是如何在整个市场里评估团队战力。产业图谱不仅能够提供全面详实的数据，还能提供团队优化方案。把钱和人的问题持续解决好了，增长的问题也就解决一大半了。
我们的大中台要比企业家更懂产业更懂行业更懂企业，这很难，但并非不可能。
我们极为重视技术系统建设。很少有一家投行会招一批工程师，日复一日搭建技术系统。从一开始每个人都躲避系统，到最后每个人都离不开系统，复利型组织的中后台杠杆才算建成。
04
打造复利型组织，需要培育五个复利因子。
第一是学习力。组织要成为学习型组织，自学与他学兼顾，即要研究也要分享。不仅仅是投行，任何一个知识密集型产业，也一定是持续创造认知的组织。学习力的穿透性有多强，组织的竞争力就有多强。
其次是进化力。组织有一个悖论，当达成一个阶段性目标之时，就是组织开始衰变之日。组织的进化力就是组织的关键能力。
再次是持续性创新力。从来没有两个交易是一样的。每一个交易都有其特殊性，都需要创意去解决。交易的艺术需要持续创新力支持。
最后是生产力，也就是持续产生效益的能力。组织失去了生产力，不产生效益，组织的生命力就不长久。
当这四种力最后沉淀下来，组织就会产生一项更为重要的力——自我纠错力。从长期看，那些具有自我纠错力的组织会胜出。
05
打造复利型组织，要把组织的神经元系统做好。
组织无论大还是小，好还是坏，最后都是以一种精神示人，人们也是从组织精神感受到组织存在，并对组织做出评价。
组织的四大精神面貌构成组织的神经系统，成为组织是否能战，是否战而能胜的中枢驱动系统。
第一个是自律性。投行是仰赖知识和见识采取行动的组织，对依赖自由、创造力的人，最佳机制设计的逻辑出发点就是自驱动力。
第二是意志力。意志力与其说是求胜的欲望，不如说是为实现客户满意度愿意付出的最大力量，只有这种力量才能触动客户，正如客户也会用这种力量感染他的用户。
第三是爆破力。交易如果失败，客户的成长会遭遇挫折，客户的价值会受到伤害。缺乏临门一脚的爆破力，组织自身会陷入信任透支的风险。复利型组织，要有一批能够持续赢得客户信任、承担组织生死责任，承担临门一脚责任的人。
第四是敬畏心。组织并非无所不能，组织也不能视社会公序良俗于不顾，组织硬核增长三阶段，从增长到指数增长，最后进化到复利增长，最不可或缺的是敬畏心。敬畏政策、敬畏市场、敬畏客户，让复利型组织活在安全底线之上。
在极度依赖个人判断的创投行业里，我们找到了进化为复利型组织的方法论和体系。自工业革命以来，复利型组织的力量，一直存在，但未被深度挖掘。我们相信，越来越多的企业会与我们一起，持续探索长期复利增长的组织进化之路。