追忆蓝色巨塔三：诺基亚巅峰时期的“高层和战略”

如果把职场比作汪洋大海，组织和公司就是大海里的形形色色船只。世界五百强好比航空母舰编队，而进了五百强的我们，就像一颗颗大小不一的螺丝钉，被抛光和镀金后，在指挥塔、船舱或者甲板的某处各司其职，光鲜体面地运作。“环形使者”有句话很形象：似乎大家都这样，自命不凡，而又无足轻重。

诺基亚（昵称诺记）巨塔辉煌的时代，容我借用狄更斯《双城记》开篇的所有前半句，找不到更加贴切的描绘：It was the best of time, it was the age of wisdom, it was the epoch of belief, it was the season of light, it was the spring of hope, we had everything before us！（这是最好的时代，这是睿智的时代，这是充满信仰的时代，这是阳光灿烂的季节，这是充满希望的春季，我们前方无所不有！）

上篇说到，本土品牌波导和TCL等全面围剿洋品牌，当时MOTO份额也可圈可点，相当于左右夹攻，诺记的市场份额从三四线城市受到打击，并有蔓延到一二线城市的趋势，需要变革的关头，Colin Giles ( 赵科林）来到北京，（他曾代表台湾团队出现在2000年的瑞士Pinnacle Sales 同框里，当年还不识庐山真面目！）。始终相信，英雄造就历史。如果说，诺基亚全球移动业务是约玛.奥利拉创造的奇迹，Colin Giles无疑是大中国区辉煌战绩的缔造者, 中国千百计员工就是践行者。

欧美公司，核心领导层在遥远的总部，诺记就远在北欧小国芬兰，作为航空母舰里光鲜的螺丝钉，很难真正了解这群大脑袋们是如何具备战略眼光，并在全世界变成巨无霸的。此外，就算友爱平等如诺记的外企，员工也是分等级的，次序大致如下，芬兰人（no doubt)->欧美发达国家白人->欧美发达国家有色->东南亚发达国家->印度和港澳台->本地本土员工，这也是外企工作的一点遗憾（今日中国企业扩张到海外做起了主人，很令人振奋）。也有少数非核心层的员工因为极强的沟通，极致的运气，极好的业务增长进入核心高层，他们修炼成了打工皇帝和皇后，比如“我的成功可以复制”，“逆风飞飏”等励志书籍，在我看来，成功复制的概率较低。

Colin是澳大利亚籍，员工等级靠前，他娶了台湾太太，对亚洲和中国文化也甚有兴趣和了解。他重组的港台、东南亚和老外混合的管理层，以及全盛时期发展的执行层，借着天时地利人和，以相当接地气的战术和执行力，使诺记手机份额冲上云霄。

图源：麦琪，曾经无与伦比的N系列

Colin有一张Camera Face(上镜脸), 在媒体前展示的笑容很PR(公关)，嘴角四十度上扬，还带些害羞的亲和力，为品牌的魅力加分。区域同事见Colin 不算频繁，在我们眼里，他就是巨塔顶部的代言人。因为大中华区惊人增长的业绩和贡献，Colin于2006年升任全球高管，不过还有一半时间在国内，到2010年，彻底升到巨塔顶层芬兰总部。Colin在芬兰时，我有次带政府团队访问公司总部，他见到“老乡”激动又开心，还在中国大使馆唱了一首中文歌“月亮代表我的心”。他还有一个技能，参加过铁人三项，哪个级别和范畴不清楚，也足以称得上德智体全面发展的领导人。

Colin的大中国区豪华管理阵容有David（邓元鋆)，加入诺记前也是IT界资深高管。David来的是好时机，诺记这艘航空母舰编队刚刚高速起航。和老外们风格不同,David很接地气。在CMO(中国区市场运营简称）年度会议或者战略分享场合，面对的销售市场员工大部分来自本地，David常常有很振奋的问答环节，问大家“我们能不能做到这个目标？”；“你们有信心做到吗？让我听到你们大声的回答！”；“我们能打败M公司，成为第一！” 台下口号响亮，士气高涨，对于一个正在打仗的团队，这样的风格更本地化。

为了打败M公司，成为名副其实的领先者，David真的设立了大销售市场团队去台湾旅行的奖项。就有为了“一碗台湾牛肉面”而赢的梗，即在规定日期，诺记份额超过M公司XX点，总部和区域团队有资格参加台湾奖励旅游。为了赢得持续的胜利，David还提出学习中国女排五连冠的精神，为此我们模拟了排球训练和比赛。有拼搏，有奋斗，有挑战，有欢乐，这种风格一直贯穿David的领导时代，也是诺友们特别美好的记忆！

图源: David Tang提供，打败M公司“台湾牛肉面”奖励旅游的部分团队合影，2006

盛世，就算总部远在芬兰，还是五百万人口的小国，因为诺记在中国的贡献和影响力，也会引起中国政府的关注和到访。

除了产品无可匹敌，管理层又帅又能干之外，诺记在渠道和运营方面做了什么变革让市场份额和品牌一飞冲天呢？有句话我一直记着，“Control your own destiny”（掌握自己的命运！）由于手机市场爆发性增长，中国大市场层层渗透的渠道通路已经形成，通常，手机厂商都是通过国家代理，一级分销批发商，再经过二三级的分销，才能到达各级城市甚至县城的零售末梢门店，最终卖到消费者手里。在零售末梢，厂商的掌控力度很弱，和消费者的互动更加欠缺。

诺记明确了“多元而平衡”的渠道模式，分销渠道在保留主流国代的基础上，发展了FD（Fulfillment Distributor）渠道和Go-To-Retail 的运营模式，简单说，就是发展资金物流平台，我们全权把控sell in-sell out，从关注客户管理，演进到销售管理和零售管理，强化营销和sell out，和消费者高频互动，获得品牌价值的信任度和美誉度。

巨塔初现时期的渠道伙伴，已经变成先驱或者先烈；而巨塔辉煌时代，渠道伙伴不可谓一篇可歌可泣的华丽篇章，他们前赴后继，承载着通信业上千亿的业务量，即为自己和企业赚到巨额利润和财富，也实现了个人抱负和企业价值。从2003起，诺记的渠道包含了国家级代理商（ND），全国直供零售商(NDRP)，地区直供代理商(TDRP), 省级资金物流平台（FD），授权专卖店(NS)，店中店，WKA/RKA（三四级城市分销）等，很多专业名词今日提到仍耳熟能详。当然，还有一个重要渠道绝对刻骨铭心，也是麦琪的主业，下一篇详述ODEP (运营商全面合作伙伴)！

主流品牌的渠道变革具有行业影响，而基于渠道变革的底层逻辑一定是战略，战略，战略！彼时的战略目标清晰，战术容易理解并可执行，这是高端战略的魅力。我保留了2005年7月一份至关重要的战略PPT（截几页关键信息共享），明确的方向，坚定的执行，至今回顾也是一盘赢面很大的棋。我理解战略关乎商业的本质，是卓越的产品，丰厚的盈利，高价值的品牌，消费者的热爱，商业伙伴的首选！

以上图源：麦琪，战略分享PPT,2005

战略执行的成绩有多好？晒两张2008年的chart，下图一是诺基亚全市场占比（销量份额41%，销售额份额39%）遥遥领先第二三名；下图二是运营商渠道的极端份额（销量份额66%）。在数据面前一切解释都多余了。

图源：麦琪，GFK报告, 蓝色曲线代表NOKIA 销量和销售额占全市场份额,2008

图源：麦琪，GFK报告，蓝色曲线代表NOKIA销量和销售额占中国移动市场份额)

有老同事们提醒，要特别强调一位在运营商渠道作出巨大贡献，亦师亦友的老板，Michael Hsu(许培桢)。Michael曾求学美国来自台湾（台湾和欧美相似，是运营商捆绑市场），他是运营商渠道的专家，能胜任三天三夜培训运营商的业务，还不带重复，那个时期，”Value Selling“, "TOBTOC"的业务模式在我的心里埋下了种子。

Michael随Colin加入中国大区，职业精英的人设蛮严重，一口纯正的美式英语拒人千里之外，上台演讲气场十足，和客户见面彬彬有礼，和他不熟的客户和同事会有距离感。“专业和职业”是他的主标签，多年后，我还很难评价在职场是利多还是弊多。

当运营商业务初露倪端，总部和区域冒出一批对这个渠道很有感觉的客户经理，加上招募，运营商组织顺利成型，包括了产品，GTM(go-to-marketing), 技术支持，总部和区域运营商客户经理们，像模像样一个打仗的团队。在运营商巨额补贴的推动下，诺记因地制宜定制了十数款机型，这个渠道持续贡献销售，在3G时代拿下半壁江山，中移动市场份额平均达到55-60%，峰值超过70%（超低端的贡献）。如果有人问，那么长的职业经历，哪段是最令你最兴奋和有成就感的？我会毫不犹豫的说，是主管运营商业务的阶段。我学会了思考策略，得到信任和授权，为客户提供价值销售和联合营销策划，组织内外资源还能迅速落地，获得极大的业务成绩和个人成长。也因为“value selling”我和团队拿到了“全球创新取悦客户”第一名，得益于中国移动的合作项目，这一切，要感恩Michael的栽培。和我感同身受的还有一众同事，可见，职业导师的价值和影响力是巨大的。

和公开市场一样，2005年7月的“运营商与3G进入战略”奠定了将近五年的绝对领先优势。历史使人明智。5G到来，在万物互联AIOT（Artificial Internet of Things)（参考模拟到数字再到智能机的革命）奇点来临时刻，战略框架依然可以帮助我们梳理思路，“客户关键洞察力 customer insights”,” 与运营商客户的双赢合作模式 “win-win co-operation“，和合作架构“joint-business-plan”，仍是我推荐的5G必胜策略的思考要点。

图源：麦琪， 2005年7月战略分享

不知哪天起，我们忘记了啥本土品牌，又干掉了M公司，在高速公路上演着速度与激情，我们很少仔细看看身边的对手，也不太关注身后还有谁，极度追求份额和品牌影响力是那个时期的常态。