一、个人独资企业组织人事管理概述
（一）个人独资企业组织人事管理的概念
个人独资企业的组织人事管理，是指个人独资企业通过组织设计、人员配置、制度规范和企业文化建设等管理手段，对员工进行科学选拔、合理调配和适当使用，来充分发掘员工的潜力，调动他们的主动性、积极性和创造性，以促进企业的发展。
个人独资企业的组织人事管理是个人独资企业事务管理的一项重要内容。《个人独资企业法》第6条第二款规定：“个人独资企业职工依法建立工会，工会依法开展活动。”第19条规定：“个人独资企业投资人可以自行管理企业事务，也可以委托或者聘用其他具有民事行为能力的人负责企业的事务管理。”
（二）个人独资企业组织人事管理的原则
1.系统开发原则
组织人事管理包括选择、分配、组织、使用、培训、储备人才等一系列环节和工作。上述环节之间既相互独立，又紧密联系，相互制约。因此，在组织人事管理中，必须坚持系统的原则，根据企业发展的总体目标，统筹制定人事计划，将各个环节有机衔接起来，促进企业人力资源的系统开发和有效利用。
2.选贤任能原则
在进行组织人事管理时，应坚持选贤任能、任人唯贤的原则，做到唯贤不唯亲，用客观、科学的标准和方法准确地进行考察和选择。要综合评判备选人员的思想品德和工作能力，将德才兼备型人才提拔到管理岗位上来，同时根据工种岗位的不同要求，择优选聘各类人员。
3.适才适所原则
这一原则要求，一方面要根据企业组织中各个职务岗位的性质配备有关人员；另一方面，也要按照人员的能力水平及特长分配适当的工作。只有坚持适才适所，才能求得人员与工作的最大相容，避免出现能力不足或能力过剩、人才浪费的现象。
4.扬长避短原则
企业中的员工素质构成不仅各个相异，而且各有短长。这就要求在选拔和使用人员时，坚持扬长避短的原则，着眼于人的长处，用其所长，避其所短，使每个人的优势得到充分发挥。
5.实践至上原则
实践是检验人才的最终标准，也是造就人才的根本途径。人才的发现、评价和选择不能光靠资历、学历，甚至纯粹以个人的好恶来判断，而只能通过实际工作的考察，以实践效果来鉴定。只有以业绩选人才，才能发现真正的“千里马”，也才能充分调动人才的积极性。
6.激励鼓舞原则
企业员工工作的能动性与积极性，很大程度上决定了企业的绩效。因此，正确运用激励手段，在组织管理中就显得非常重要。
个人独资企业在激励员工时，要注意将物质奖励和精神鼓励有机地结合起来，既使他们的努力得到合理的报酬，也要通过表彰、晋升、工作丰富化、工作成就感等管理手段鼓励员工为企业目标作出更多的贡献。
（三）个人独资企业组织人事管理的内容
个人独资企业在对员工进行管理时，至少要涉及以下六种职能：吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。
吸引，包含的活动有：（1）确定企业各组织的工作要求；（2）决定承担这些工作的人数及技术要求；（3）对适合其工作的申请人提供均等的雇用机会。
录用，即根据工作需要，确定最合适的人选。
保持，由以下的活动组成：（1）保持员工有效工作的积极性；（2）保持安全健康的工作环境。
发展，指提高员工的知识、技巧、能力等，以便其更好地完成工作并承担更重要的责任。
评价，即对员工的工作成绩、工作表现以及其对人事政策的服从情况等进行观察和鉴定。
调整，即对员工的工作重新安排，以使两者更相适合。
针对个人独资企业的特点，本章主要谈机构设置、经理的选聘、员工的招募与培训、员工的考核与评价、员工激励等内容。
二、个人独资企业的机构设置
（一）个人独资企业机构设置概述
组织机构的设置是个人独资企业管理的一项重要内容。良好的机构设置不但能够提高企业运行的效率，而且有利于企业员工的成长及其能力的发挥，所以科学合理地设置组织结构，对于个人独资企业具有重要意义。
组织机构，是指组织内部分工协作的基本形式或体系。企业是由人所组成的，企业员工之间的分工能够提高专业化程度，进而提高企业的效率，但是同时，企业要对分工进行协调，这样才能避免混乱并实现企业的目标。《个人独资企业法》对个人独资企业的组织机构（治理结构）没有作出具体规定，而是由企业根据情况自主决定。对于较小规模的个人独资企业而言，经营者可以随时通过发布指示和命令来决定人员之间分工的方式，并予以协调；企业也可以利用人员之间的默契实施有效的分工协作。但是随着组织规模的扩大，这些方式已经远远不够，企业需要设置组织机构来提供一个基本框架，事先规定管理内容、工作范围和沟通渠道等事宜。
（二）个人独资企业组织机构设置的类型
1.直线制
直线制是一种最简单的集权式组织机构形式。它的特点是：
组织中各种职务按垂直体系排列，各级主管人员对所属下级拥有一切职权，组织中的每一个人只能向一个直接上级报告。这种形式结构简单，权责明确，但是缺乏专业化的管理分工，适用于规模较小或业务活动简单、稳定的个人独资企业。
2.直线职能制
直线职能制是一种以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。它的特点是：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级管理人员对直接下级同样拥有指挥和命令的权力并承担全部责任；职能部门是厂长（经理）的参谋和助手，向上级提供信息和建议，对业务部门实施指导和监督。
这种形式既保持了直线制统一指挥的优点，也引入了管理工作专业化的做法，适用范围非常广泛。
3.事业部制
事业部制实行集中决策下的分散经营，按产品、地区和顾客等标准将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大自主权，独立核算，自负盈亏。
企业总部负责制定重大方针，进行重要的投资并通过利益指标对各事业部实施控制。这种形式通过权力的下放，一方面使最高管理层能够集中精力进行长远规划，另一方面也增强了事业部的适应能力和活力，适合于经营规模大、生产经营业务多样化的个人独资企业采用。
4.分支机构
个人独资企业可以根据生产经营需要设立分厂、分店等分支机构。分支机构是个人独资企业的一部分或附属成份，不是一个独立的经营实体。根据《个人独资企业法》第15条的规定，分支机构的民事责任由设立该分支机构的个人独资企业承担。
三、个人独资企业经理（厂长）的选聘与培养
（一）经理人员的选聘
1.经理人员的来源
（1）从企业内部提升。从内部提升经理人员是企业中广泛使用的方法。这种方法是将一般员工首先提升至基层主管人员的职位，然后经由组织层次继续向上提升。这种方法的优点是能够鼓舞员工的士气，留住优秀人才。其缺点是视野较窄，可选人员较少，导致公司“近亲繁殖”，缺乏创新和进取。
（2）从企业外部选聘。从外部选聘经理人员也是企业常用的方法。通过公开的竞争，从外部吸收优秀的经理人员，有利于引进新观念、新思想和企业最需要的人才，同时激发企业内部的竞争，带动企业原有职工的进步。这种方法的缺点是容易挫伤内部员工的积极性，从而产生士气低落，沟通不畅，甚至互不合作等问题。
（3）内部提升与外部选聘相结合。企业可以将内部提升与外部选聘两种方法结合起来，以充分发挥他们的优点，避免它们的缺点。企业可以把内部提升作为主要方式，而在关键的经理职位上从外部选聘。
2.经理人员的甄选
企业在经理人员的选聘上必须十分慎重。要正确地甄选人才，必须遵循以下原则：确定工作要求；进行完整而有效的测试；采用科学的方法。
确定工作要求是甄选经理人员的首要步骤。企业需要对经理岗位的工作性质和内容进行分析，找出它对候选人素质和能力的要求，作为甄选经理人员的主要依据。
对候选人进行完整而又有效的测试，是甄选经理人员的关键性步骤。经常使用的测试有以下几种：
（1）经理的期望测试。测试候选人对管理工作期望的强烈程度。
（2）智力测试。测试候选人思想的灵敏度和观察复杂事物相互关系的能力，也可以参考候选人的学业成绩或其工作绩效来评定其智力水平。
（3）分析能力测试。这种测试是指借助模拟某一工作的基本要求，来衡量候选人潜在的而不是现有的智力。
（4）个性测试。即从各种不同的信息中推断受测试者的个性特征。测试要求在若干选择中作出取舍，并将根据心理学的有关理论以及上述各项测试的结果作综合分析。
（5）业务爱好和其他测试。爱好测试的目的是通过受测试者在几种活动中作选择来寻找确定其主要爱好的特征。这种测试假设了爱好的具体形式与特定工作所要求的品质与动机存在着一定的联系，因此，测试所得到的结果并不绝对可靠，只宜作参考。
（二）经理人员的培养
企业培养经理人员要用各种方法帮助他们获得管理知识和管理技能，并为他们实际运用提供手段。具体地说，培养经理人员的基本方法有：