接着，报告从供应采购工作的绩效评估论述了供应采购应从制度化方面入手，使其得以正规透明化。而制度化的建立须明白以下三个关键点。
一、了解目前格瑞德公司营运及供应商的流程状况。公司的主要经营活动是模具及相关设备的制造与销售，而供应工作是整个生产过程中所需一切外购物品的采购，受时效性、性价比、可靠性与持续稳定性的约束。采购每一宗物料与标准件，都得考虑以上四个因素的影响，要统筹考虑，不能顾此失彼。许正扬在操作这些时，是费了很大脑筋的，所把握的宗旨就是承揽什么价位与合同要求的业务，需要相应价位的采购元件，做到实现目标利润的预期。因此，为着采购件的质量，经常与主管质量的王利发产生意见上的分歧。王利发单一考虑的是整个产品的质量，而许正扬考虑的是产品转化为商品的目标利润。而当交货期紧迫的时候，许正扬可能为确保按时交货，不得不购进价格较高的采购件。为此，背后有的人认为许正扬在暗地里，不知道吃了多少的回扣。
二、确认影响公司经营活动的重要因素。组织的价值可从公司的远景及任务的说明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公司的高层必须明确主要的业务，并且决定哪些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。许正扬做为集团公司的高层领导，在这方面把握地算是适度的，但未形成一整套制度化的东西，也就是细节化的文字记录不详细，不利于对关键供应链成员间考察和持续改进。
三、弄清楚用何种衡量指标以及为什么使用。好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
对不断变动的供应链，要不断更新绩效评估衡量指标。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是“满足最终使用者的需求”。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。
对于以上归结为较为抽象的理论性较强的概述，许正扬只做了随机应变的处置，那就是不符合公司要求的供应商，终止与其的业务关系，为此造成了供应链的变动，对采购计划按时完成造成了很大的被动。
为避免以上的情况，保证产品交货期，必须明确供应商的具体运作，因而导出了供应商在供货过程中，十分关键的六项前置时间的设定。即行政作业前置时间、原料采购前置时间、生产制造前置时间、运送前置时间、验收与检验前置时间和其它零星的前置时间。
董青城认为，供应商的交货期是由以上六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间。
所以，报告中指出，如果要想把供应采购工作纳入正规运作，就必须彻底明白物品供应商的工作流程，做到有组织、有计划、有选择地采购物品。
最后，董青城建议，供应采购工作可进行细化分解，由技术、生产、销售部门提供准确的供给时间，制定合理的计划表。供应部门应将工作重点放在对采购物品价格的掌握和选择匹配相当的供应商上。严格杜绝以次充好，严把质量关，这才是制止滋生不正当收受回扣行为的根本所在。不言而喻，公司高层领导要具备洞悉诸类腐败行为的火眼金睛。同时要求，担任供应采购工作的人员具备对公司高度负责的思想素质。
许正扬和江海宁看完董青城洋洋万言的报告之后，禁不住被他细致入微的分析所折服。要想使整个集团公司保持健康发展，其他各个部门的工作又何尝不是如此啊！
江海宁考虑着，她和许正扬10月份要完婚，公司中的事务不可能有精力再过问，尤其是董青城提出的供应采购工作，必须由一个忠诚可靠、心思缜密的人来主持。他俩对视思索了好久，不约而同说出了一个人的名字——“项云”！