林风发现，当公司上了规模之后，真的很多东西不是他所刻意去规划或者控制的了。
风行在内外双重创新激励机制的推动下，就像一台加满油的机车，正在快速的向着巨无霸的行业巨头方向疾驰而去。
短短半年的时间，数以千计的网站和近万名开发者通过了ff开放平台的审核，接入ff体系。
其中最优秀的一款开发者上线的休闲游戏，在接入了ff游戏平台后，一个月的分成款已经超过了千万级别。
在内部，不断有新的创新出现，除了之前的ff安全医生之外，基于ff的“ff课堂”（教育）、“ff迷你新闻”（头条）、“ff云盘”（云服务）、“ff宝宝”（母婴）、“ff输入法”等等诸多的产品从基层冒了出来。
这些小团队研发的产品，都非常有竞争力，借助ff的平台优势，很快进入了行业前列的地位。
这次因为要搬进新总部，林风决定，在风行和梦龙两家公司进行了一次全员范围的业绩考核，并根据考核结果，进行了一次大规模的人员晋升和调整。这样，在搬进公司新总部之后，各个部门都会有一个全新的局面。
这也是公司发展到一定规模之后必要的举措。
让优秀的人晋升，并淘汰那些不符合公司要求的人。
到了风行这个规模的公司，有时候真的是慈不掌兵，为了防止大公司病，必须让员工始终保持斗志和激情，业绩考核就是其中重要的手段。
这次大规模的考核和晋升调整，由董办发起，战略决策委员会和战略管理执行委员会审议，行政人事部提报，进行了为期一周的内部考评。
这是风行建立以来，尤其是企业文化建立以来最大规模的一次集中考核和人员调整，在林风提出这个想法之后，董办和行政人事部一起讨论了很久，才确定了本次业绩考核的标准和流程。
考核范围：公司副总裁以下，全员。
考核原则：本次考核分成两部分，50%价值观（文化认同）+50%业绩（创新及kpi）。
这样以来，对人员的考核标准就分成了三个等级。
第一等“优秀”：既有业绩，又有价值观。其中又分为杰出（5分）、持续一贯的超出期望（4.5分）、超出期望（4分）三个分值。这部分人将进行晋升。
第二等“良好”：业绩达标，价值观基本符合。其中又分为符合期望（3.75分）、需要提高（3.5分）、需要改进（3分）三个分值。这部分人根据情况不同，虽然不晋升，但可以进行奖金激励或者培训提高，进入人事部的观察名单。
第三等“较差”：业绩不达标，价值观不符。就不合格（2.5分）一个分值。这部分人员将进行末位淘汰，这些人可以自己申请转部门（如果没有部门接受将被开除。）或者直接劝退。
考核的通知下达之后，两家公司里顿时一片兵荒马乱。
风行可以说是一家非常好的公司，公司福利待遇好，在行业里地位也高，如果考核不达标被劝退，就太没面子了。
一时间整个公司人员的精神面貌都变得积极主动起来。
对此林风也是无奈，他也是当过员工的，对业绩考核这种东西也深恶痛绝，但是要管理这么大的公司，始终保持员工的竞争意识，保证公司的新鲜血液流动和进步，这种业绩考核确实是有效的。
甚至，这种全员规模的业绩考核，还应该形成惯例，每年都要在年底的时候搞一次，这样才能保证公司始终有人才出来。
至于那些不合格被淘汰的人，林风也没有办法。
感情上，每一个员工都是他的财富，但公司运营不是过家家，有进有出才是常态。
流水不腐，就是这个道理。
当然，这次考核主要还是由各部门、事业群和人事部一起完成。
真正能够到林风这里的，至少也是总监一级的考核结果。
毕竟总监已经是公司的中层管理职位，目前风行又是施行的“小团队大权力”的策略，对各个事业群，甚至下面的各部门赋予了很大的管理授权，作为这一层级的管理者，总监手里有着很大的权限。
通过充分授权，他们可以自己制定目标，并层层上报领导审核，确认即可。
因为只有一线人员才真正了解自己的现状和下一步发展的目标，并能充分考量自己的能力和手中的资源，这样定制出来的目标非常“靠谱”。
当然，对于这些员工自己制定的目标，也要有充分讨论的空间，毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划，不过最终主导进度的权利，绝大多数还是掌握在业务部门手中。
他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。
也就是说，风行的总监级别，已经是可以独当一面的人物了。
对这种人员，林风必须充分了解，做到心中有数。
另一方面，在这次业绩考核的同时，林风还做了另一个比较大的调整。
鉴于目前下面各个事业群和部门中不断孵化创新产品的情况，林风对公司的技术部门，进行了一次大规模的调整。
将后台技术支持部门和研发团队彻底分开。（在以前技术和研发是一套团队。）
以后技术工程部主要负责风行整个体系的后台平台支撑。
研发人员则下放到各个部门和事业群里去。
这样一来，当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能组成，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。
通过这样的调整以后，每个子产品部门将会是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上，还会去继续向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。
这次的考核和人员调整，虽然没有对公司的整体组织架构进行调整，但却更加清晰了风行的“基层驱动产品”的思路。
通过为期一周的业绩考核，一批优秀的人才浮出水面，纷纷获得的职位晋升和高额的年终奖。
当然，也有近200名员工在考核中不达标，其中绝大部分都被劝退了。
风行在搬入新总部，开始全新的征程之前，顺利的完成了一次内部的更新和换血。