彼得·冯·西门子先生眼中闪着光亮，显然是为当时自己做出的决定感到颇为自豪。
“我们华夏国的改革开放还在继续，也是希望西门子公司能够为我们国家的建设继续提供技术产品的支持。”杨子光主席笑着说道。
简单交谈了几句，杨子光主席又跟一边的西门子董事会主席冯必乐握手说话。
这位年近六十的男人两鬓斑白，戴着眼镜，十分精明的样子。
自从93年彼得·冯·西门子退出西门子领导层后，冯必乐就接过了权力棒，一坐上董事会主席的位置，冯必乐就开始了大刀阔斧的改革。虽在企业重组、削减开支上颇费心思，但还是收效甚微，去年冯必乐还推出绩效考核法，开始引入美国式的充满活力的绩效文化。
这位冯必乐可不是一位商人这么简单，70年代，冯必乐曾经竞争过德国下院的议席，可惜没有成功，从1972年到1990年，皮埃尔一直是埃尔兰根市地方议员，也是作为老资格的基督教社会联盟成员，与施罗德总理关系密切，也是德国经济亚太委员会成员，并带头倡导“投资华夏国”活动，长袖善舞的他经验丰富，国际交往广泛，在德国的政商界都是不可小觑的人物。
在杨杰的记忆中，冯必乐联合政商界的人物成功地将默克尔推上了总理的宝座，而且差不多待了十六年，冯必乐后来也是成为默克尔的首席经济顾问，影响力很大。
杨杰此时看着施罗德总理跟这些西门子、戴姆勒克莱斯勒、莱茵集团、宝马、大众汽车、巴萨夫、蒂森-克虏伯这些大集团公司的掌门人十分熟稔的样子，心说难怪施罗德本人被德国媒体揶揄为“老板们的伙伴”，此时的德国被外界戏称为德国股份有限公司，这个公司的老板是德国总理施罗德。
在施罗德之前，商业领袖介入德国政治的例子几乎没有，而施罗德一反常态，大胆启用企业高层领导作为官府的政策顾问，甚至是担任部长级职务。
前世记忆中，默克尔总理也是继承了施罗德的衣钵，跟企业界的实权人物关系非常紧密。
看到这么多德国大集团公司的头头脑脑们，杨杰心中也是涌起一股异样的情绪来，不管德国这个城头如何变换大王旗，这个国家基石还是德国国内的这些大家族大企业公司。
别的不说，西门子的创始人维尔纳·冯·西门子在1846年用雪茄烟盒、锡板、铁片和绝缘的铜线能够组装成为一台指针式发报机。这台简单、可靠的装置不仅将他引上了成功之路，也从小作坊发展到跨国公司，成就了西门子的百年荣光。
西门子靠着进行产品和市场的多元化的策略在所有的电气领域采取行动，并且很早就开始了国际化扩张，国际化开拓是西门子重要战略，几乎在所有关键市场，都建立了分公司。
当然，西门子也是通过战争发起了国难财，西门子就曾经扮演过这种不光彩的角色。
随着30年代军备扩充再次抬头，西门子成为了当时获益最大的公司之一，西门子的高级管理层在多种场合盛赞国家社会主义，经理人们和国家社会主义工人党有密切的联系。
在1937年，西门子公司就将犹太工人隔离开来，董事会副主席弗里德里希·卢尚誓死追随希特勒，当“伟大”元首希特勒自杀后，他也跟着自杀了。
这段期间西门子领导者们的目光落到了新产生的、取之不尽的劳动力储备地—集中营上，在奥斯维辛设立工厂。
西门子在拉文斯布鲁克女子集中营设立了一家用于精密机械组装和校准工作的工厂，生产像继电器、潜水艇、炸弹定时引信、发送和接收装置这样的军用电气设备来说是不可或缺的。
在德国人的监视下，共有2000多名名妇女在西门子建造的棚屋里工作过，西门子二十多万雇员中，有十五万多人是集中营的在押犯，公司从这些犯人身上榨取最大的经济利益。
德国战败后，如何处置这些在战争中迫害工人的资本家，在战后被热烈讨论。时任董事会主席的赫尔曼·西门子被逮捕，几名董事会成员选择了自杀，另外几个被流放到俄罗斯，在那里有人自杀了，还有人因为恶劣的环境死去。
当时在在西门子城，苏联人将所有他们认为有用的东西都拆卸掉了，占领了装有成品、半成品和原料的库房，所有在国外的工厂无一例外被没收，财产尽数充公。西门子在图纸、测量资料和检验资料以及设计规划上的损失更大，庞大的公司受到致命的打击。
但是，经过一战洗礼培养出来的快速反应机制发挥了作用，战争结束的前夕，西门子将那些被挑选出来的人被装进煤炭气罐车里，被运往南边和西边的工厂。
恩斯特-西门子、前主席卡尔的儿子被送到了慕尼黑，住进了位于施塔恩贝格湖畔的别墅，这里成为西门子公司新的权力中心。
西门子公司多年来同外国公司和官府客户之间的联系，非纳粹化运动对西门子的影响没有预想中的那么严重，3年后，被捕的董事会主席获释。
当时奥地利官府为了避免西门子公司的财产被苏联和其他战胜国的破坏瓜分，直接将国内的西门子公司给收归国有，直到现在奥地利官府还在奥地利国内的西门子公司占着百分之四十三的股份。
西门子靠着这些关系网迅速地实现了恢复生产，70年代，犹太工人为索赔和迫害过他们的企业进行了旷日持久的谈判，西门子支付了700万德国马克。尽管在法律和道义上并没有义务这样做，但西门子为了避免公开讨论，还是选择了赔偿，随后，他们还和其他企业一起设立了一项赔偿基金。这种积极的态度为他们争取了主动，避免了事态的扩大，西门子在二战中所犯下的罪过在人们的记忆中慢慢地消退了。
之前的西门子跟官府走得很近，在华夏国的经营策略，同样是借助官府的的力量，西门子在华夏国获得了大批有利可图的国家订单：如三峡水利工程、正在修建的金山市地铁2号线等大型工程。
不过工程师思想占据统治地位的西门子内部，出现了消极的一面——
革新者只有在技术可行的情况下才会有所行动。在时间就是金钱的当今社会，西门子产品比对手上市晚、卖的贵，冗杂的决策系统、繁多的业务、由于垄断滋生的惰性情绪，让西门子负重前行。
冯必乐从1992年就任董事会主席后，八年时间里面花了170亿欧元一共吞并了一千多家公司。
不过吃下这么多的公司，西门子在收购后的整合上却是出现了很大的问题，背上了更加沉重的负担。
同时，随着上市场自由化浪潮的袭来，国家主导采购不复存在，西门子在许多国家的邮政和电信企业中不再具有垄断的优势，面对真正意义上的全球竞争，西门子股价跌落超过一半，企业处于被分割的边缘。
此时的西门子但从1996年开始就确立了这样的原则：各个业务部门定期被审查，在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。
于是前年西门子决定从集成电路业务中退出，将上司公司爱普科斯和英飞凌的股票抛向市场，美国泰科接手了这两家企业。