从直播、电商热潮嗅到牛肉 它丢Adobe大客户净利反创新高

上奇董事长许承强。(摄影/陈宗怡)

台湾绘图软体代理商龙头上奇科技，前年失去Adobe这个20多年的台湾代理权，原本外界以为，上奇的获利将遭到重创。

但，上奇去年净利创新高，且今年光是前3季的净利，就快追上去年全年。

为什么掉了大客户，净利却不减反增？

这是一段老牌代理商，从连年亏损，到获利创新高的转型故事。

90年代，上奇是台湾绘图影像多媒体的唯一代理商，几乎全世界各大品牌，包括Autodesk，Adobe、Macromedia，都是上奇代理的。

上奇董事长许承强，原本任职于宏碁，25岁走上创业路。他接受商周专访时回忆：「当时就一股傻劲，没想太多，就这样顺利赚到创业第一桶金。」

营收停滞、消费额下降

转代理硬体却遇最惨亏损

但创业路难行。随时间推移，这家绘图软体代理商霸主，碰上2大撞墙期。

第1个撞墙期，是市面上所有的绘图、排版软体，上奇能代理的都代理了，加上没有革命性的产品问世，导致其营收成长动能逐渐失速。

第2个撞墙期，是「知识变常识」后，代理商能提供的顾客价值就会大幅缩水。

许承强解释，Photoshop刚引进台湾时，他们为了教育消费者如何使用，不仅出版中文说明书，还开班授课，借由提供加值服务，增强消费者对上奇的黏着度，愿意用较高的价格购买软体。

但是，网路世代来临，消费者上网就能找到使用教学，「消费者都会了，不需要你了，他们愿付的价格变少，我们的利润也就少了。」

为了克服这2大撞墙期，上奇当年做了大胆尝试：首次尝试代理硬体。

它在2000年初期，代理智慧型手机的前身PDA，当时美国第二大品牌Handspring，上奇即是亚洲独家代理商。原本以为该产品会颠覆手机市场，但热潮昙花一现后滞销，让它遭逢公司成立以来最严重的亏损期。

1999年，该公司的每股盈余高达3.33元，但从2002年起，连续亏损3年，「那真的是跌了一大跤！」许承强说，其后虽结束代理，但上述2大撞墙期依旧没解方，让上奇的营收、净利一直无法更上层楼。

这让他下定决心，发动一场翻天覆地的转型，否则永远走不出代理商的宿命。

Adobe改云服务启发转型路

他看到直播、网媒需求爆高

转折点发生在2012年。当时，上奇长年代理的绘图软体龙头Adobe，竟自废武功，宣布不再卖软体，而是改为订阅制，即从实体销售改为云端销售。

Adobe的大破大立，让许承强大感震撼，但也让他看到转型方向：Adobe不惜牺牲营收，也要坚持上云端，代表云服务将是不可逆的大趋势。

于是，许承强选择从软体代理商，转型为Google、亚马逊、微软等云端储存服务商业者（简称公有云）的代理商。

但这次，上奇就不是跑第一了。决定转型时，市场上已有规模不小的云端代理商，像是目前该领域市占率最高的伊云谷。

身为后进者，它不急着进入战场，而是先洞察从哪个方向切入，避免和先进者硬碰硬而陷入价格战。

许承强发现，大型云端代理商的营收来源，很大一部分来自协助大型制造业及金融业，将它们的资料从传统的伺服器放上云端储存。

这样的商业模式，难在大企业有很强的议价能力，加上云端代理商要建立一个庞大的技术团队，协助这些大企业上云，势必压缩利润，若再和对手打价格战，恐怕亏损。

许承强寻找可以立足的蓝海，他发现，许多电商、线上直播、网路媒体等新创公司，其云端使用量非常惊人，光是购买云空间的费用，可能就占营收10％、20％以上。

他们需要的，不是把资料搬至云端，是如何用更节省的经费，去采购云空间。

于是，上奇舍弃大企业客户，而锁定新创公司为主要客群，像是KKday、91App、17Live等，并订下一个目标：成为新创公司茁壮的伙伴，而非单纯的代理商。

达成这目标的策略是什么？

首先，它先盘点既有的优势。在绘图软体领域，上奇的强项就是加值服务，现在，它要把这个优势，应用在新赛道上。

商周访问多名上奇的客户，他们一致认为，上奇提供周到的售后服务，是他们愿意和该公司长期往来的主因。

例如，A公司向亚马逊购买云空间，预购一整年的量可以获得折扣，但实际使用的量经常低于预购量，产生不必要浪费。上奇便协助该公司，估算未来一年使用量，节省采购云端服务的费用。

又如，B公司向上奇买了云端服务后，上奇会派员到客户公司，帮他们检视电脑软体中有无可节约成本之处。

帮客户「省钱」成KPI

业务一度质疑少卖赚什么

若业务员发现，某个上奇代理的软体已有订阅制，但该公司仍成套购买，就建议公司采订阅制，买一个帐号可在5台电脑共用，整体费用更便宜。

该公司采纳建议，省下的费用对大企业是微不足道，但对刚起步的新创公司来说，他们需要任何能帮忙省钱的服务。

「他们（上奇）的角色更像是伙伴，不像大多数的代理商，你跟它买完，它就不太理你了，」一名新创公司资讯长说。

不过，对代理商的业务员来说，产品卖越多，奖金才越丰富，但，上奇却反帮客户精打细算、估算合理用量，业务员不禁质疑：「不卖产品，我的奖金从何而来？」

为此，上奇修改业务员KPI（关键绩效指标），衡量指标从卖出去多少产品，变成客户的使用量、营收，有无持续成长？上奇策略长黄国峰表示，如果客户每个月的营收、云端使用量皆有成长，代表该客户因为上奇的帮助而持续茁壮，这才是KPI的主力指标。

最重要的是，透过KPI的修正，引导业务员去真正了解客户的需求，帮客户解决各种疑难杂症，而不是硬卖产品给客户，使其承受不必要的浪费，甚至出现营运亏损。

长远来看，新创公司和上奇成为紧密伙伴，若有朝一日成为独角兽，他们就是上奇业绩成长的长期动能。

为了贯彻放长线钓大鱼之道，上奇聚焦新创客户，建立一个能提供周到售后服务的团队，但代价是，它必须舍弃大企业客户。

因为，若要兼顾两者，便要建立两个团队，同时服务大企业上云端，又要扶持新创，势必大幅拉高成本，拖垮公司获利。

上奇除代理公有云，亦代理HP工业数位印刷机，它同样聚焦大江生医、小三美日等新创公司，并成立维修、保养团队，让客户的印刷机能24小时顺畅运作，客户的产能越高，就会向上奇购买越多的墨水、耗材。

「客户好，我才会更好」这个策略，让上奇业绩拨云见日。

台大国企系教授林俊升指出，真正的好服务，从售后才开始，不只B2C，连B2B的企业都要做好所有服务，但大多数台湾厂商顾客服务的概念是落后的，缺乏提供好服务的意识。

这段转型经历，给许承强有一个深刻感受。

30年前，他率先代理绘图软体，每逢新品上市，发表会上总是门庭若市。但随后的失败、停滞，让他体悟到，没有什么丰功伟业是放不下的。

「当我决定要转型时，我就不断提醒自己，我又重新创业了！」许承强说：「不要太自以为是，什么成就都可以抛下，把袖子卷起来，重新盘点自己的优势和客户的需求，才能Build（建立）新的护城河。」

商业周刊1830期