从一堂「失败课」学会说不　电力界悍将掉客户营收反创高

华城电机总经理许逸德（左1）(赖建宏)

「上这门课，就是要避免自己成为下一个失败案例，」华城电机总经理许逸德说。

许逸德做为第三代接班人，一路从基层做起，5年前担任总经理至今，华城营收成长逾5成，税后净利更增加2倍以上，接班成绩亮眼。但为何他还要以失败为师，提醒自己，「不与时俱进，就是退步！」

趁供应链危机过滤客户

离不开自己的人才是真伙伴

这是商周CEO学院「CEO 50俱乐部」给他的启示。每个月花一整个上午，和50位企业老板齐聚一堂，探讨一门失败企业案例，「别人犯的错、踩的坑，都在告诉我们，要更战战兢兢、如履薄冰。」

不管是美中贸易战、COVID-19疫情，或今年开打的俄乌战争，造成全球供应链大乱，企业只能更小心。因此，许逸德就对CEO50课堂提到运动器材制造商力山与客户派乐腾（Peloton）间的订单争议，以及背后凸显的客户管理问题，印象深刻。

「有多少人敢对客户Say No（说不）？」原来，华城也曾深陷相同处境。

「航运、原物料大涨，我们成本变高，但也面临很多诱惑，有客户要买2024年的产品，或一次谈3到4年的合约，甚至有大厂要我们承诺6年不变的价格……，」就像力山看待派乐腾，一边接大单、补业绩，另一边，却得自行承担库存和财务风险，但万一景气又变，客户突然砍单，怎么办？

与其牺牲获利接单，不如好好管理客户。许逸德便借此机会，把报价交期从原本的1个月缩短到2周，并和客户重新议约，共同分摊航运上涨费用，若之后运价下跌，则由华城折让费用，快速反应市场变化。

没想到这样做，自家人第一个反弹，「起初业务很不愿意，合约都谈好了，如果掉单怎么办？」但他认为，现在，反而是过滤客户的好时机！

重新议约的结果，虽然有一半客户拒绝，却还有另一半答应，「这两者都是客户，前者不在乎你明天存不存在，它用价格来选择，但后者在乎你的存续，希望维持合作关系，这才是我们对A级客户的定义。」

此外，许逸德强调，很多企业以为，交易金额高的客户重要性就高，所以被归类为A级，「不对，我们也必须占它采购的该品项（数量）4成以上，才算是对彼此都重要。」

别人踩过的坑，成了自己的护城河，他更深刻体会，唯有让客户离不开自己，它才愿意成为华城的长期伙伴，一起抵抗市场波动。而其中成功关键，便是从满足客户痛点开始。

打破惯例提供「售前服务」

免费解决痛点，抢客快一步

许逸德进一步解释，有些开发商想盖电厂，却不懂相关法规和设备，只好自己埋头研究。正因为看见需求，华城打破业界惯例，提供「售前服务」，在订单到手前，就免费协助客户了解法规、规画设备、编预算……等，帮它完成投标前置作业，一次解决所有痛点。

当对手还在等生意上门，华城就主动出击，「以前大家都是看新闻，知道哪里要发标，等得标厂商来询价，再杀价也不迟。现在他们（指对手）等不到了，因为在得标前，我们和客户就已经是一个team（团队）。」

但还没赚钱就大费周章，不怕结果白忙一场？

对此，许逸德也想出解决办法，与客户签署「标前协议」，「一旦你顺利得标，你还是可以询价，如果没人出更低价，你跟我买；有人更低，我有优先议价权。」因为已有合作默契与信任基础，让华城改变游戏规则，国内外再生能源业者都接连找它合作。

一门谈失败的课，促使许逸德不断思考，「怎么在me too（我也一样）的产业，做出不me too的结果？」不只自己上课，他更把CEO50的个案分享给一级主管和重要干部，试图打破部门本位主义，培养领导人才。

下一步，许逸德计划带领这家53年的老企业，从制造转变成绿能供应商，「把舞台让出来，让聚光灯打在每一个人身上，这样我们才能做得比别人好！」

商业周刊1800期