封面人物｜吴永华：创新的“安踏定义”
自2010年温哥华冬奥会开始，中国奥运领奖服迈入“安踏时代”；之后的14年间，安踏集团也在日渐激烈的市场交锋中突出重围，营收及市值均跻身全球前列，并长期稳居中国运动品牌首位。
消费趋势瞬息万变，聚焦功能性鞋服品牌发展的时间轴上，每个节点都让人应接不暇。
2015年，移动互联的崛起带动了女性购买力的显著增强；
2019年，硅谷刮起的泛休闲着装风潮席卷全球；
2020年，疫情助推下的户外场景产品扩容；
2023年，Z世代消费群体崭露头角……
安踏最显著的商业策略转变，以及其作为中国最大运动装备科技企业的特殊性，直至近几年才逐渐获得外界觉察和关注。
福布斯中文版杂志10-11月刊封面人物 吴永华
一个主营运动鞋服的消费零售企业如何成长为行业的“科技代表”，又是如何以创新持续地回应消费者不断变化的需求？福布斯中国日前专访了安踏集团执行董事、联席CEO吴永华，从行业、战略、产品、机制和文化等维度，解读安踏对于创新的理解。
以下是福布斯中国对话吴永华的内容节选。
01
“变”与“不变”
福布斯中国：这几年，我们看到运动鞋服在整个纺织服装这个大赛道里一枝独秀的同时，自身也正在发生非常多结构性的转变。作为这个赛道领军企业的掌舵者，能否与我们分享您观察到的变化？当商业环境的变化越来越迅速和剧烈，甚至成为一种常态时，安踏应该保持什么样的姿态？
吴永华：
我们经常说的一句话是，“要站在未来看现在”，创新就是站在未来看现在。站远一点、站高一点，很多“问题”就是“答案”，很多“挑战”就是“机会”，创新就是要赢在“趋势”。从全球运动鞋服市场来看，变化无时无刻不在发生。
我们观察到，消费场景多元化正在加速、小众品牌快速崛起、户外场景的产品扩容、女性的需求和购买力扩张、行业对于数字化与AI等新技术的拥抱，以及对可持续发展的关注度在提升等等。
未来的5-10年，鞋服行业最大的趋势就是消费分级带来的结构性变化。从来都没有纯粹的消费升级或者消费降级，有的只是消费分级。多品牌就是为了满足这种分级的趋势，面对越来越细分的消费者需求，把大众品牌做细，把小而美的品牌做强，抓住垂类市场的机会。
但在运动鞋服赛道，有哪些趋势是不会变化的？
从宏观上看，我们认为行业会有持续性的增长，并且在未来相当长的一段时间里继续跑赢纺织服装的大赛道和消费大盘。从微观上看，品牌间的竞争还是围绕以客户为核心来展开，专业运动员的背书对于打造品牌信任度依旧至关重要。
最重要的是，整个运动鞋服市场在未来将依旧秉承着创新为王的原则，能够穿越周期，熨平波动的品牌，一定是跨时代创新技术与产品更迭的引领者。
也正因为如此，我们始终在心态上保持积极的进攻态势。不管外界环境存在怎样的不确定性，一直在加大对创新的投资。投资创新就是投资未来，创新是为消费者创造长期价值的重要驱动力。要做难而正确的事情，“创新”就是这样的事情。
02
1+N的“共同体思维”
福布斯中国：说到创新，首先要祝贺安踏集团连续两年入选福布斯中国创新50强企业榜单。放眼全球，任何行业的头部企业，关于创新，都有非常清晰的战略、目标和方法论。相信安踏也不例外吧。
吴永华：
2021年底，在公司成立三十周年之际，我们更新了安踏集团的愿景目标：力争在2030年，成为世界领先的多品牌体育用品集团。对于“世界领先”的定义，我们做了进一步的阐释，要在市场份额、品牌价值、科技创新、员工发展和社会责任这五大维度均实现领先。
在这个2030大的目标下，围绕“科技创新全球行业领先”的愿景，我们确立了“2030年成为全球创新标杆企业”的战略目标，未来力争进入到全球企业创新50强，集团的创新战略蓝图简单说就是“1+4+5”。打造“1套标准”：从项目评估、立项、监测到汇报，完善创新的评价模型；实现“4个领先”：核心技术与原创设计、消费者心智、创新产品、创新体系，这四个维度都要引领行业；做好“5个保障”：加大资源投入、加强人才培养、升级全球科创中心、构建合作网络、优化激励机制。
“1+4+5”是安踏创新的路线图，但要说到安踏创新的方法论，我觉得更像是“1+N”。“1”是安踏，后面那个“N”就是安踏的创新“朋友圈”。
创新是动词，而不是名词，是要做出来的。怎么做？任何影响行业和市场的创新，从来就不可能源于一家企业的孤军奋战、闭门造车，而是一个生态的力出一孔，形成“共同体思维”。其实从历史长河看，几乎所有时代更替、行业变革，都来自关键技术的创新。但越是能够引领行业的技术，越是复杂综合，研发突破越是很难靠单一创新主体去承担与完成。
所以，除了累计投入超60亿资金用于内部的创新研发外，安踏这些年干的一件大事，就是打造了一个可以撬动整个运动鞋服创新生态的“朋友圈”。在这个“朋友圈”里，包括了全球6大设计研发中心、70多所高校及科研机构、250多位专家以及800多家供应商。
上个月底，我们和这个“朋友圈”里的核心合作伙伴一起，共同发起成立了“中国体育用品行业创新联合体”。安踏作为这个联合体中离消费者最近的主体，充分利用我们对市场需求变化的洞察能力，引导联合体设定联合攻关的课题，打通运动鞋服行业从实验室到货架的产品创新闭环链路。
举例来看，这两年冲锋衣之所以能成为安踏品牌户外品类的拳头产品，就是因为我们和东华大学联合研发了一种新型的防水透湿面料，我们称之为“安踏膜”，并通过和核心供应商的通力合作，目前覆盖安踏户外运动产品系列多个SKU，成为主力运动装备面料。今年这个面料还将进一步做环保可再生科技的升级。类似这样创新驱动生意的例子还有很多，“共同体思维”引领下的生态效应功不可没。
03
让每个人都能穿上“国家队同款”
福布斯中国：安踏，大家第一个想到的就是奥运，很多人都是从奥运会的领奖服开始认识安踏的。从2009年起，安踏就开始赞助中国奥委会和单项国家队，奥运合作伙伴这个特殊的身份，对安踏的创新来说意味着什么？
吴永华：
产品创新的发端，往往不是来自于产品经理的灵感，而是深度使用者的需求。体育用品的研发就是要与专业运动员紧密合作。
我们一直说，“爱运动，中国有安踏”，安踏支持奥运16年，积累了大量为国家队运动员研发的核心技术资产，我们通过这些科技成果的市场转化，用奥运科技赋能每一位消费者。我们的消费者，也因为运动员的优异表现，增强了对尖端科技创新的感知，提升了对产品专业度的认知，从而形成了长期的品牌好感度和信任度。
像安踏为中国举重“梦之队”打造的举重鞋。今年巴黎奥运会，李发彬就穿着安踏举重鞋成功卫冕冠军。三年前的东京奥运会上，他就上演了“金鸡独立”动作，将整个重量压在了一条腿上，给安踏举重鞋上演了一次奥运版的极限测试。今年，安踏基于前一代产品“吨位级”稳定性的同时，还通过嵌入碳板和独特的加强筋结构，实现力学性能上的全面升级，为举重运动员比赛和训练的安全保驾护航。
我们这两年正在做的事情，就是将奥运赛场上的原创科技应用于普通的市售商品。像安踏综训系列推出的冰丝T、羽绒风衣等产品，就是采用了“冰肤科技”、“炽热科技”等国家队同款装备科技。包括安踏基于“氮科技”平台的C系列专业竞速跑鞋，曾经帮助专业马拉松选手超过200次登上领奖台，但我们也把这项国家队装备科技下放到“马赫”、“火箭”、“冠军”等专业跑鞋，惠及更多大众跑者。
安踏接下来会持续探索将尖端科技向大众商品的创新转化，加速实现从“专业”到“大众”、从“竞技”到“消费”、从“稀缺”到“普及”、从“人无我有”到“人有我优”的科技成果商业转化过程。最终的目标，是让消费者都能穿上“国家队同款“，助力每一个普通人更好地享受运动的快乐。
04
创新要有“错题本”
福布斯中国：大公司在创新的具体执行上往往会犯两个错误，一是决策效率低，二是容易走回头路。安踏如何在机制上确保创新真的成为增长驱动的要素，而不是停留在口号？又是如何看待创新的风险？
吴永华：
2021年起，我们在公司内部设立了一个“Action创新基金”，鼓励所有员工带着创新项目来申请。刚开始，这个创新基金根本花不完，因为大家担心拿了钱，东西做出来了不能立刻投向市场，或者卖不动，反而会影响自己的绩效。
管理层对这个情况很重视，专门开会讨论。后来有个共识，那就是：创新应该允许有“错题本”，要提高创新的“容错率”，给员工的思想松绑。我们简化了创新立项的审批流程，调整了KPI的指标和权重，让大家不要因为怕犯错而失去创新的动力和勇气。
由上到下，从概念到细节，我们在一步步地把创新理念渗透到运行机制和企业文化里。这两年，申请创新基金的人明显多了，到今年5月，已有42个创新基金项目立项，累计申请专项基金超8,000万，并在逐步落地。
传统的企业经营里，生意思维占上风，但现在创新语境下，长期价值是更重要的考量标准。
创新肯定要承担风险，风险取决于确定性的程度，跨时代可持续的创新，往往就是要做不确定但风险可控的事情。
05
“全球化”是必答题
福布斯中国：最后想请您聊一聊全球化。安踏的愿景是成为世界领先的多品牌体育用品集团，您认为目前中国企业出海面临的挑战有哪些？能否介绍下目前安踏如何规划自己的全球化之路？
吴永华：
我们一直认为，中国的头部企业，未来一定会成为世界的头部企业，对中国的优秀企业来说，全球化不是选答题，而是必答题。在安踏看来，全球化不是简单的把货卖出去，而是在市场地位、品牌布局、价值链和治理结构这四大方面，都真正实现跨区域的全球运作。
在经历了三十多年的发展后，我们开启了“世界的安踏”的征程。
“世界的安踏”包含两层意思：让安踏品牌走向世界，成为世界级的运动品牌；同时将优秀的国际品牌落地中国，获得持久而健康的发展。
目前，在全球化的路径选择上，我们已经形成了安踏集团与亚玛芬集团两家上市公司“双轮驱动”的战略布局。以东南亚为桥头堡，安踏正在积极布局中东、北非和北美市场，稳步拓展海外业务。
我们一直在探索中国特色企业全球化道路的方法论，并用15年的实践构建了“一个独特的模式+三个能力+三大文化价值”的全球化能力体系：以直面消费者的品牌+零售为独特的商业模式；以“多品牌协同管理”、“多品牌零售运营”、“全球化资源整合”三个核心能力满足全赛道、全场景、全人群的多元化需求；以“消费者为导向”、“高标准对标”、“干部做榜样”三大核心文化价值跨文化凝聚组织共识。
我们希望通过创造中国企业走向全球化的独特样本，为世界体育用品行业的全球化解决方案贡献“中国智慧”。
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