宫玉振：没有人会追随软弱无能的领导
大变局时代下，对于所有企业、管理者，甚至我们每一个来说，如何应对环境动荡乃至极端挑战带来的挫折与逆境，是一门值得钻研的必修课，而培养应对逆境的能力，同样是重中之重。
在北大国发院管理学教授宫玉振看来，逆境恰恰是企业和企业家的成人礼，最能呈现出决定组织生死的底层逻辑究竟是什么。
那么在逆境之中，要想成为一个优秀的领导者，我们应该具备哪些优秀品质？同时，我们又该如何在逆境之中，带领团队打出一场又一场漂亮的大胜仗？宫玉振老师的这篇文章为我们详解了这背后的秘密。
作 者：宫玉振 军事学博士、北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
本文摘编自宫玉振教授最新著作《定力：变局时代管理的底层逻辑》一书，正和岛经中信出版集团授权发布。
坚定的意志力
逆境管理能力的第一个要素是意志力。
意志力的第一个作用，是传递出强大的信心，从而稳住人心、稳定局面。
在充满混乱和负面信息的环境中，所有的人都在依赖自己的领导者。在极大的心理压力下，人性的弱点会淋漓尽致地表现出来，组织的成员往往会陷入极大的恐慌与沮丧之中。这也是最需要领导力的时候。
没有人会追随软弱无能的领导。
领导者在面对逆境与挫折时所表现出来的恐慌、沮丧与犹豫，将会在组织中引发更大的连锁反应，那些动辄慌乱的上司一定会遭到下属的强烈质疑。
在逆境中，所有人都可以恐慌，领导者不能恐慌。所有人都可以沮丧，领导者不能沮丧。这一切的前提，是领导者自身必须具备强大的意志力。
苏军元帅朱可夫曾说：“当其他条件相同的时候，赢得大规模会战乃至整个战争的是这样的军队——他们往往具有不屈不挠的夺取胜利的意志，了解作战的目的，意志坚定，忠于指引他们战斗的旗帜。”
逆境中领导者的意志力，很大程度上来自自身坚定的信念。好的领导，即使在最绝望的时候，也要相信自己的相信，相信相信的力量，坚定的信念是强大意志力的前提。
在事态发展不利、充满负面信息、人心惶惶的情况下依然要表现出信心与镇定，对任何人都是巨大的挑战，但对于想要率领他人走出逆境的领导者来说，这一点至关重要，因为这是逆境中领导者气质的关键组成部分。
从战争史上可以看出，战场指挥官的坚定和沉着，本身就具有强大的感染力。它可以迅速渗透到整个组织之中，尤其是在极端的环境下。这样的领导力可以帮助克服下属的怀疑、犹豫，减少下属的焦虑，进而成为稳定局面的精神力量。
真正的高手，可以在任何复杂的环境中都保持不为所动的冷静与镇定，因而在极其混乱甚至极其不利的环境中，能保持沉着镇定的心理，从而传递出强大的自信，展现出对未来的强烈信念，进而赢得下属的信任与忠诚，带领团队采取有效的行动。
意志力的第二个作用，是让领导者做出冷静的决策。
情绪对决策有着极大的影响。陷入恐惧与慌乱情绪之中的领导者是无法做出正确决策的，强大的意志力才能让人在面对巨大的压力时依然可以镇定自若、处变不惊、头脑冷静、从容不迫、不慌不忙，进行清晰而合理的计算与决策，从而做到谋定后动。
王阳明说：“凡人智能，相去不甚远。胜负之决，不待卜诸临阵，只在此心动与不动之间。”
人的智能差距并不太大，决定胜负的要素，是你内心镇定自若，还是陷入慌张。
湘军名将罗泽南也说：“乱极时站得定，才是有用之学。”只有那些能在混乱和危险的环境中依然从容不迫、沉着镇定的领导者，才能制定出正确的决策。
战场上的指挥官从一开始就明白，危险与恐惧永远是他们工作中的一部分。
不能允许恐惧和压力带来的慌乱影响你的认知与决策，逆境中的领导者必须是坚强的领导者，必须保持情绪与心理的平衡，从而在面临巨大压力的情况下做出最佳的决策。
逆境中意志力的第三个作用，是帮助领导者应对逆境突围过程中的各种内外挑战。
你制订了突围计划，提出了行动方案，但一旦行动开始，就会出现各种内外压力、挑战。你会遇到各种各样的挫折，收到各种各样的建议，遭到各种各样的批评。批评者和你的竞争对手经常会趁机落井下石，内部的不安定因素会趁机浮上水面，甚至出现背叛、发生内讧。
内外的压力与挫败会让你感到动摇、沮丧。
这很正常。领导者所遇到的挑战注定要超出常人，更不用说在逆境之中。所有的决策压力，最终都需要领导者来承担，领导者就更需要具备强大的意志力和定力。
你要知道哪些事情是正确的，是必须要做的，然后一定要以强大的意志力保证组织专注于正确的行动，不沮丧、不动摇，这样才能带领组织最终走出困境。
敏锐的洞察力
具备坚强的意志力只是逆境管理的一个起点。
接下来领导者要做的，是一定要有清晰的态势感知。尤其是在逆境之中，在组织陷入迷茫和危急的时刻，决策者对于新方向的意识就显得十分关键。这就需要敏锐的洞察力。
身处逆境的时候，决策者首先要做的，是准确地理解自己所处逆境的本质。
包括：究竟发生了什么？发生这些事情的根本原因是什么？发生的事情对自己、对行业、对利益相关方造成了什么样的冲击、损害与深远影响？随着时间的推移，形势还会如何进一步演变？
在动荡而不确定的时代，新的情况一定会不断地出现。所以决策者不仅要了解问题发生的根源，了解自己目前所处的状态，还要不断更新自己对环境的认知。
这当中最关键的，就是搞清事情的真相，从而建立对所处环境的正确理解。
在充斥着各种可能性和挑战的混乱局面中，你要应对的挑战与机会分别是什么？你有什么样的资源？你有哪些弱点？未来可能的突围方向有哪些？
在这方面，已经有很多工具可以供你使用：
2000多年前孙子提出的“知彼知己、知天知地”，帮助你从天、地、彼、己几个维度进行分析。现代管理学提出的SWOT分析工具，从优势、劣势、机会、威胁的角度帮助你理清所处的局面。
在情况复杂、信息混乱而人心慌张的环境中，进行这样的分析并不容易。错误而矛盾的信息足以让人迷惑，慌乱的心态让人无法静心思考，复杂的局势让人很难理清头绪，形势的紧迫要求必须马上做出决策。这是最能考验领导者是否具备敏锐洞察力的时刻。
用克劳塞维茨的话来说，领导者必须具备在茫茫的黑暗中仍能发出内心的微光以照亮真理的眼力。
平庸之人面对错综复杂的局面，往往在全力确认、精疲力竭之后还是犹豫不定，感觉一团乱麻。
而真正的高手却往往有一双穿透迷雾的慧眼，可以将敏锐的观察力和迅速可靠的直觉完美地结合在一起，从而根据很少的信息，在很短的时间内，迅速地辨明真相，从主要矛盾和矛盾的主要方面入手，把握住那些关键的破局点，从而一下子就可以打开看似复杂的局面。
用电影《教父》中那句著名的话来说是：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清本质的人，注定有截然不同的命运。”
处于逆境中的决策者，除了洞察外在的环境、突围的方向，更关键的是要了解组织成员，尤其是对逆境中的人性要有清醒的把握。
他们内心的渴望是什么？他们致命的弱点是什么？他们有哪些长处，有哪些短板？他们能做到什么，做不到什么？什么情况下什么人可能会出现动摇，甚至背叛？谁是真正可靠的骨干，可以倚重，谁在不断动摇军心？
逆境是最能考验人性的。逆境中的成功领导者，必须是洞悉人性、人心的大师。
果断的决策力
当我们稳定了人心、洞悉了环境之后，接下来就要开始做如何走出困境的决策了。这就需要逆境管理能力的第三个要素：
决策力。
冯仑曾经讲，领导者要做的就是三件事：指道、搞定、买单。
指道就是决策力，在逆境的迷茫与混乱之中，所有的下属都期待着领导者的给组织指出一条明道，这是对领导者决策能力的极大考验。
逆境中的决策，应该把握方针、方向、方案三个要素。
一是大的方针，是战还是守，是打还是走；二是大的方向，往哪个方向行动；三是方案，具体的行动方案是什么。
在此基础上，还要加上一条，就是为了实施这样的行动，我们应该建立什么样的指挥体制，核心是关键时刻谁说了算。
逆境中，决策的第一条基本原则，是“多谋善断”。
决策一定要建立在尽量准确的信息基础之上，一定要深思熟虑，一定要考虑到多种可能。
对于会不会出现意外，出现意外怎么办，全都心中有数。
但在充满不确定性的领域中，所有的决策都必须在信息不完整的情况下做出。尤其是在逆境之中，突围的机会稍纵即逝。你不可能全部清楚了才行动。逆境突围的任何决策都具有冒险的性质，从来就不存在绝对完美的方案。犹豫和徘徊会成为突围道路上最大的绊脚石。在混乱的逆境中，完全看清了再做只能是一种理想的状态。
所以吴子说：“用兵之害，犹豫最大。三军之灾，生于狐疑。”
逆境突围，领导者临危受命，关键时刻却犹犹豫豫、婆婆妈妈、瞻前顾后、畏首畏尾，最终只能使组织错失良机、陷入被动。
正如美军的一句格言所说：“一个虽不完善但及时的决策，也远比一个完美但过时的决策好得多。”
处事有疑非智，临难不决非勇。在逆境突围的过程中，大的战略方向往往不是等出来的，而是根据大局判断，有了一个大致的方向之后，果断地打出来的。
当机立断，是逆境领导力的关键特征。准确地判断形势并果断地承担风险，是成功的决策者必备的素质。用胡林翼的话说：“兵事怕不得许多，算到五六分，便须放胆放手，本无万全之策也。”
只有具备强大的决断力，才能把你的决策和果断的行动结合起来，从而在混乱中抓住机会，带领组织突出重围。
逆境中，决策的第二条原则，是“谋贵众，断贵独”。
谋贵众，就是在谋划和讨论的环节一定要集思广益、畅所欲言。
除了犹豫不决，逆境突围最忌讳的就是决策者闭目塞听，听不得别人的建议和意见。
决策者在谋划的时候一定要保持开放的心态，要用头脑风暴的方式让每个人把他们对于事情的思考都充分地表达出来，从而确保从不同的角度、不同的方面思考问题，并将合理的建议纳入自己的决策之中。
断贵独，是指在最终决断的环节，决策者必须自己承担做出决策的所有责任与压力。
并非所有的意见都是可行的，决策者必须自己拿主意。逆境中好的决策者必须在关键时刻敢拍板、敢出手、敢下决心，甚至敢于冒风险。
更重要的是，逆境中的决策者还必须呈现出为决策结果负责的道义与勇气。
1947年林彪三战四平，最终功亏一篑。在战后总部召开的干部会议上，林彪本来可以把仗没有打好的责任归于一线指挥员指挥不当，但是他却把责任全部揽在了自己身上。
他先后三次站起来说：“这次这个城市没有打下来，不要你们负责。主要是我情况了解得不够，决心下得太快。”“另外，这次攻城还暴露了我们攻坚的战术差，这也主要是我平时研究得不够。”
1944年6月，诺曼底登陆之前，担任欧洲盟军最高统帅的艾森豪威尔将军已经手写了一张便条，准备一旦诺曼底登陆失败就将之公开发表出来：“我们的登陆行动已经失败……我已下令撤出部队。我根据可能获得的最好的情报决定在此时此地发起进攻。陆、海、空军部队都表现得十分英勇和尽责。如果本次作战行动存在任何错误或过失，由我一个人负全责。”
逆境中好的决策者的一个重要特质，就是勇于担当、推功揽过。
用艾森豪威尔的话来说，就是“领导的艺术无他，就是事情出差错时，自己担责任，事情成功了，功劳归别人”。逆境之中，这一条尤其重要。
良好的沟通力
领导者做出了决策，制订了行动方案，还必须让下属充分理解并接受这一决策，并因此坚决地执行领导者提供的行动方案。
爱德华·C·迈耶将军曾说：“我们有太多的时候将理解的负担压给了别人—想当然地以为我们之间存在着共同的语言和动机。”
没有对决策的理解，就根本谈不上下属的高效执行。所以在果断的决策力之外，逆境中的领导者一定还要有良好的沟通力。
逆境中每个人都会有疑问，每个人都会有不确定的感觉。
因此，沟通的内容要尽量详尽，要讲清楚到底发生了什么，我们面临哪些机会和威胁，我们有哪些优势和劣势，我们的方案是什么，我们的任务是什么，我们的目的是什么，我们为什么必须这样做，我们必须立即采取哪些初步的行动。
还有更为关键的是：为什么我们一定能够走出逆境。
好的沟通会达成这样的效果：不是因为决策者命令下属必须做什么，而是下属清楚地明白原因，清楚地明白目标，因此形成强大的自我激励，主动去做。
一句话，好的沟通能让上下共欲，所有人同仇敌忾。
逆境中，下属对情况的了解可能会比决策者想象的更多。比起说明真相，有所隐瞒会引起下属更多的恐慌，造成下属对领导更大的不信任。
在逆境中，好的沟通会建立信任，不好的沟通则会毁掉团队。
所以逆境中沟通的一条重要原则就是结构化的坦诚。季羡林讲过一句话：“假话全不说，真话不全说。”我将季老这句话稍微改了一下：“假话全不说，真话要会说。”这样大致可以帮助我们理解什么是结构化的坦诚。
所谓的坦诚，就是沟通时一定要公开、透明。
不仅陈述有利的一面，包括我们的优势所在、我们的机会所在、我们为什么一定会走出逆境；同时也要如实陈述不利的一面，包括我们存在哪些问题、我们遇到哪些困难、我们面临哪些风险等等。
因为你的坦诚，下属会看到事情的两面，有好的部分，也有不好的部分。
但关键是他们知道你对他们是诚实的，他们认为自己是知情的，你没有试图隐瞒什么，他们因此就会信任你。而逆境中最宝贵的就是下属对你的信任。如果下属不信任你，他们也不会相信你会带领他们走出困境。
所以，假话全不说。一定不要说假话，不要弄虚作假。一旦说了一句假话，你的沟通就不再被人信任了。不说假话是底线。
其次，是真话要会说。我们都明白，同样的信息，放到不同的结构中，其含义是非常不一样的。我们都知道曾国藩统率湘军作战的经历：是屡战屡败，还是屡败屡战？
屡战屡败是事实，屡败屡战是精神。
一个让人丧气，一个令人振奋。本来是一回事，就是换了一下表述顺序，传递出来的信息就完全不一样了。逆境中的沟通，就是要像后者，在坦诚的同时，更要发出强有力的声音，从而使团队信心激昂。
讲出真相很重要，正确地讲出真相更关键。
在讲出真相的同时，一定要基于真相，从更长远的角度来传递组织的愿景，从全局来分析走出逆境的有利因素。
要把每一次沟通都变成灌输信心、激发士气和斗志的好机会，让组织成员在清楚明白形势的严峻性与挑战的同时，依然坚信发挥自身强大的主观能动性可以克服任何困难，从而让信心与希望成为组织不竭的动力来源，推动组织在逆境中不屈不挠地前行。
因此，所谓的结构化，是指坦诚的沟通并不意味着草率地释放出消息。信息的传递一定要经过组织，要注意轻重缓急、先后次序，尤其要考虑清楚：
你的沟通对象是谁？你要达成的效果是什么？你要传递的信息会产生什么样的影响？为此你应该采取什么样的沟通策略？
这些一定要经过深思熟虑。这样才能做到既坦诚，又结构化。
坚决的执行力
逆境突围的特点是时间紧、任务重，因此方案确定并完成沟通之后，就必须果断、迅速地将方案付诸实施，所以接下来，组织必须具有坚决的执行力。
人性是复杂的，在动荡的逆境中，每个人都会有自己的想法和诉求，要想形成一致的认知、协同的行动并不容易，更不用说同生死、共患难地坚决执行了。
在这种情况下，除了资源的合理配置、强调团队协作等因素，有效的激励就变得至关重要。有效的激励是激发出组织成员坚决执行力的关键。
正是在这个问题上，战争可以给我们提供最好的答案。战争是要死人的，为什么军人会在明明知道自己很可能失去生命的情况下，还坚决地去执行？
从战争的经验来看，逆境中的有效激励依次来自四个层面：
求生的本能、清晰的纪律、团队的荣誉、组织的理念。
第一个层面是求生的本能。
吴子曾经讲过：“凡兵战之场，立尸之地。必死则生，幸生则死。”
战场就是这样，抱着必死的决心去英勇作战，便能迸发出强大的力量，战胜敌人，从而取得生的希望。个个都有侥幸偷生的念头，反而会丧失战斗意志，从而被敌人打败。
逆境会让人陷入绝望，但绝望的处境恰恰可以激发出人求生的本能和意志，为了个人与组织生存而拼死一搏，从而死里求生。所以就有了破釜沉舟的典故，有了“置之死地而后生”的古训。
用吴子的话来说：“夫一人必死，足敌十夫；十夫必死，足敌百夫；百夫必死，足敌千夫；千夫必死，足敌万夫；万夫必死，天下莫当。”
在逆境中，高明的领导者往往可以利用绝境，激发出组织成员强大的战斗力。
第二个层面是清晰的纪律。
逆境最能反映出人性最好或最坏的一面，也最能反映出一个组织最好和最坏的一面。在逆境中，没有人愿意自己团队成员的行为一片混乱，而领导者却手足无措。
所以逆境组织管理中非常重要的一条，就是必须迅速明确并强化组织纪律。
残酷战争环境中的军队是最强调组织纪律的。没有纪律，军队就是乌合之众，根本形不成战争的力量。
中国古代兵书《司马法》曾说：“凡战：三军之戒，无过三日；一卒之警，无过分日；一人之禁，无过瞬息。”
在战争的场景中，对于全军下达的号令，三天之内必须看到结果；对于百人部队下达的号令，半天之内就要看到结果；对于一个人下达的号令，马上就要看到结果。号令严明，令出必行。
明代兵学家赵本学引用《荀子·议兵》注解《孙子兵法》中的“法令孰行”时说：“将死鼓，御死辔，百吏死职，士大夫死行列。此法令行也。”将军就要死在自己的指挥位置上，御手就要死在自己的驾驶位置上，各级军官就要死在作战的行列中，这才叫作执行。
制定组织纪律本身不是目的，制定纪律的目的是传递出组织在逆境中的核心价值观究竟是什么。
逆境中领导者遇到的最大挑战往往是来自价值观的挑战。
清晰的纪律就是要告诉组织成员，我们崇尚什么样的行为，反对什么样的行为。领导者严格地执行组织纪律，就是要告诉组织的成员哪些价值观是绝对不容妥协的。
在混乱的情况下，身为领导者，你必须用清晰而严明的纪律来引导和奖励正确的行为，抵制和惩罚错误的行为，从而清晰地展现组织的行为规范。
这也是逆境中人们渴望你做的事情。不敢或无法执行纪律，只能导致组织中那些最优秀的成员对你大失所望。
对于逆境中的组织来说，组织纪律以及所呈现的价值观会在紧急关头发挥重大的作用。
组织纪律会让组织的成员在最严峻的考验中依然采取正确的行动，即使他们并不喜欢这样做。
有着强大组织纪律性的组织，无论面临什么样的压力与挑战，出现什么样的动荡与混乱，组织成员依然会坚决地执行命令并且达成结果，从而更好地应对那些平庸组织无法应对的挑战。
第三个层面是团队的荣誉。
纪律的规范还是他律的、被动的。在逆境中，更可靠的执行是吴子所说的“发号布令而人乐闻，兴师动众而人乐战，交兵接刃而人乐死”，达到乐闻、乐战、乐死的地步，这就需要激发组织成员的团队荣誉感。
人性的特点，固然是“欲生而恶死”，追求生存而憎恶死亡，但人性还有一个特点，就是“欲荣而恶辱”，追求荣誉而憎恶耻辱。
所以好的领导者，一定非常重视用荣誉来激励团队，进而驱动团队成员为了荣誉而超越生死。
好的军队一定是有着强烈荣誉感的军队，好的军人一定是视团队荣誉高于个体生命的军人。用吴子的话说：好的军队可以做到“师出之日，有死而荣，无生而辱”，战死是最光荣的，偷生是最耻辱的。“死生荣辱之道一，则三军之士可使一心矣”，全军将士对死生荣辱的看法一致，那么他们就可以同心协力了。
第四个层面，也是最高的层面，即组织的理念。
除了本能、纪律、荣誉，更重要的是组织成员对组织使命与愿景的高度认同。
用孙子的话说，就是“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”。道，就是让上级和下级之间有共同的意愿和追求，所以他们可以同生死、共患难，而不畏惧任何危险。
道，就是组织的使命、愿景、价值观。
在战场上，真正让人超越生死利害的，一定是军人强烈的信念与信仰。“见义而行，不待命也。”理念驱动的执行力才是最强大的执行力。
逆境中领导者的一个主要任务，就是为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。
有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，执行才能真正变成自觉自发的执行。这也是让组织历经挫折、苦难、逆境而不屈不挠的根本原因。
在真实的逆境突围中，即使是最卓越的组织，求生的本能、清晰的纪律、团队的荣誉、组织的理念这四个层面的激励，往往也要同时发挥作用，缺一不可。
敏捷的响应力
在动荡而不确定的时代，逆境中的组织，除了强大的执行力，还需要敏捷的响应力。
所谓的响应力，指的是组织迅速、敏捷地预见与应对变化中的机会与威胁的能力。
对于逆境中的组织来说，信念越坚定越好，但行动越灵活、越敏捷越好。
敏捷的响应力包括两个方面：捕捉机会、避开威胁。
在逆境之中，有时候生与死就在一线之间。有时候哪怕些微的机会也可能让你突围成功，哪怕些微的威胁也足以让你全军覆没。
所以，一定要对环境的变动保持极高的警觉和弹性，要对形势的变化保持敏锐的洞察力以及迅速响应的能力。
时机稍纵即逝，意外随时发生。
要在混乱中寻求生存的机会，要在动态中创造发展的机会，你的行动就必须是迅速的、灵动的、快速响应的，这样你才能机敏地捕捉有利的机会，敏捷地避开致命的威胁。
在上一章我曾经讲过：“战略决策必须保持弹性、保持柔性、保持灵动性，更主要的是，要对未知的机会与方向保持开放性。”
在执行的过程中，则要始终保持对形势变化的洞察力，保持心智的流动性，保持快速的响应能力，从而保证行动与策略的弹性。
“决策者所能做的，不单纯是依靠此前制订的计划，更要依靠对稍纵即逝的机会的敏锐嗅觉，以及对机会的迅速响应。在混乱中寻找机会，在动态中把握机会，在不确定性中创造机会。一旦机会出现，就要果断地在选定的方向上投入强大的资源，从而长驱直入，一举打开局面。”
这就需要决策者必须具备两个特质：一是思维敏捷，二是大胆创新。
思维敏捷指的是头脑灵活，是具备预见或适应不确定性或不断变化局面的能力和随机应变的能力，从而将问题解决在还没有出现之前。
逆境中的组织必须做好准备，随时迎接意外。组织肯定会遇到一些无法预料的情况，你必须认识到这就是常态。所以在逆境中，思维敏捷的领导者不会一根筋，不会一条路走到黑，而是对多种可能性保持开放的心态。
他们会打开每一个毛孔，保持心智的流动，随时关注环境的变化，敏锐地从中识别出机会，一旦机会出现，迅速把握机会，快速决策，快速行动。
大胆创新指的是打破惯例，积极寻求新的解决方案。
在逆境中捕捉机会的能力很重要，但创造机会的能力更关键。当不存在机会的时候，领导者一定要运用智慧创造出机会。这就要求领导者有积极创新的意识。
在逆境之中，传统的解决方案不一定能够解决组织所遇到的问题，机械地执行上级的命令也绝对不是好的执行。
最优秀的决策者在面对困境时一定是富有创新精神的。他们会快速地寻找创新性的解决方案以创造性地克服困难。
这就需要决策者具备敢于打破常规的勇气与魄力，需要组织有鼓励大胆创新、敢于试错的文化，在不断的试错与学习中去寻找和创造突围的机会。
强大的复原力
复原力，指的是组织在逆境中强大的韧性与反弹能力，包括坦然接受并积极应对逆境的能力，在逆境中坚持不懈地朝着目标努力的能力，以最快的速度从打击中恢复过来的能力。
而其中最关键的，是把逆境转化成积极的因素，从而使其变成组织自我提升、自我成长机会的能力。
领导者在成就事业的过程中，一定会遇到很多挫折、打击、逆境。挫折和失败本来就是人生的组成部分。
美国电影演员威尔·史密斯曾说：“永远不要低估人们的痛苦。所有的人都在挣扎，只不过有些人更善于掩饰罢了。”
伟大的领导者几乎都是从失败中走出来的。
优秀的领导与组织往往正是在艰难困苦之中生出强大的成长力量。能否走出挫折和失败的阴影而继续前行，并将失败和挫折变成最好的成长机会，是决定领导者的事业最终能否成功的关键因素。
美国宾夕法尼亚大学华裔心理学教授安吉拉·李·达克沃斯（中文名杜李惠安）曾经对西点军校的学员进行过跟踪、观察和分析。
她发现，坚毅（grit）比天赋更能预测一个人的未来。
达克沃斯总结出来的坚毅法则包括：即使已经一败涂地，仍然要坚持奋斗；即使犯了错误，也要无所畏惧、不断尝试；即使没有人支持，也要勇往直前。
西点军校为什么一定要给学员安排拳击课程？其目的不是教学员单纯的拳击技巧。拳击教给学员的是：当被人一拳打倒在地的时候，你仍然要站起来。
你可以被打败，但不会被摧毁。你可能会跌倒，但会站起来继续前进。这就是称职的军事领导者必须具备的韧性，也是逆境中管理者与组织必须具备的强大复原力。
更主要的是，在这一过程中，你和组织会获得最好的成长机会。组织和个人从来不会在舒适区内获得成长的机会。在逆境中你会承受打击，会遭遇失败，但对于追求卓越的领导来说，失败恰恰是通往伟大的垫脚石。
曾任美国陆军参谋长的爱德华·C·迈耶将军说过一句话：就像钻石的形成过程中，碳元素、热量与压力这三个元素缺一不可一样，伟大的组织和卓越的领导力也只有在巨大的压力之下才能锻造出来。
正如我们在前面反复讲的，平时组织和个人都会有惰性、惯性，逆境是对个人的最好考验，也是对组织的全面体检。
逆境可以让我们清楚地看到我们过去的能力边界、我们的不足、我们与对手的差距，看到我们必须进行改进的地方。
没有人喜欢逆境，逆境并不让我们舒服，但会把我们逼出舒适区，让我们进入自己不擅长、不熟悉的环境，而这正是我们自身和组织成长的最好时机。
逆境会让我们更加强壮，好的组织都是在对逆境的反弹中得到成长与提升，从而变得更为强大的。
所以，不要白白浪费了一场危机，也不要白白经历了一场逆境。
好的管理者，正好可以因势利导，将逆境的冲击变成动力，趁势推动组织的转型与升级。
北斗模式：逆境中的基本能力模型
意志力、洞察力、决策力、沟通力、执行力、响应力、复原力，七者是层层递进的关系。
意志力是逆境管理能力的起点与核心，也是逆境管理能力根本中的根本、关键中的关键。
有了坚定的意志力，你才会在动荡与混乱之中定静安虑，从而以敏锐的洞察力，洞悉内外的环境及发展趋势，并在正确了解正在发生的事情的基础上，果断地做出正确的决策。
而你的决策要被下属理解、接受，你就必须有良好的沟通力，这样下属才能真正与你上下同欲，坚决执行。
逆境中组织执行力至关重要，而执行力的关键来自有效的多层面激励。
同时，在高度动荡而不确定的执行环境中，组织一定要对环境的变动以及其中的机会与威胁保持高度的警觉。
在避开致命威胁的同时，及时发现机会，果断捕捉机会和利用机会，乃至创造机会，这就需要组织必须具备敏捷的响应力。
最后，逆境中的组织还需要强大的韧性与复原力，进而把逆境转化成自我提升、自我成长的最好机会。
我把这七大要素构成的逆境管理能力称为以定力为核心的逆境管理能力的“北斗模式”。
用这一模式，我们可以更好地理解这七大要素在逆境管理中各自扮演的角色以及相互之间的关系。
在这一模式中，意志力、洞察力、决策力、沟通力构成了北斗七星的斗身，这四项是从领导力着眼的。执行力、响应力、复原力构成了北斗七星的斗柄，这三项是从组织能力着眼的。
七大要素之中，意志力处于天枢的位置，代表着意志力是逆境管理能力核心中的核心。意志力提供的是稳定人心、稳定局面不可或缺的定力。
沟通力处于连接斗身和斗柄的天权位置，代表着它是连接领导者与组织、决策力与执行力的关键环节。洞察力和决策力位于斗身底部的天璇、天玑位置，代表这两项是逆境管理能力的基础。
执行力、响应力、复原力分别处于玉衡、开阳、摇光的位置，共同构成了斗柄，代表着这三项是逆境管理能力中组织能力的三大要素，其中复原力最终决定了组织经历逆境后所能达到的高度与边界。
当然，熟悉天文学的朋友一定知道，在浩瀚的星空中，北斗七星总是绕着北极星而旋转。在逆境中，这个“北极星”就是我们反复强调的组织与个人的信念。这个不变的“北”，是逆境领导力的核心之所在，也是动荡时代的定力之所在。
自古以来，北斗七星就被中国人用以指引方向、分辨四季、标定时刻。回到我们前面引用的冯仑先生的话：
领导者的一个重要角色，就是指道。
北斗模式是逆境中有效管理的基本能力模型。希望这一模式，也可以成为今天管理者带领组织走出逆境的备用指南。