連鎖效應／積分制考核 體現人才價值

尽管在虚实融合的时代，连锁企业仍旧是「人才密集」的行业，一不小心也会变成「劳力密集」，出工不出力，这个问题深刻困扰着连锁企业。

有直营连锁企业，三个品牌九家店，加上公司和中央厨房，总共有200多位同仁，每月仅是薪资就超过800万，深入探讨发现后厨采用定岗定位的模式，一班16至18人，少一个都不行，根本的问题就在于后厨的配置与规划。

面对这个问题，日本经营之神稻盛和夫在其独创的「阿米巴管理」中，运用「积分制」做为绩效考核的模式。

稻盛的「积分制」有三个前提，一是评估绩效，不等于核发奖金；二是不能只有财务部会算，人人都要会算；三是区分出一线、二线和三线的部门。

积分制的重点是将营收转化为积分，透过一线即直接产生营收的部门，向内部购买服务和资源，再将积分做为支付工具，如此一来，内部的服务被计价，每个人在工作中就会累积积分，区隔出不同的贡献度。

举一家汽修连锁企业的案例，掌握导入积分制的四个步骤：

一、收入是积分的来源：连锁企业商品和服务价格透明，但会有很多折扣优惠，甚至赠送，尤其是服务业，「收入」认定绝不可以牌价来计算，必须以公司实收为准。

二、将内部服务计价：从总部、区域到店群，许多连锁企业还配置了供应链的机能，如生产工厂、仓储中心和物流配送，所有支持门市的活动，都必须被计价，例如财务为每家店做财报。

三、研发亦要被计价：门市经营需求创新服务流程、新商品或服务，采购或研发部的作业亦是有价的，但为避免一线伙伴「就短舍长」的心态，必须形成新品开发计价的制度来配套。

四、加盟总部也适用：开放加盟就会会有加盟金的收入，初期有建店、设备，中长期还有权利金或供货的收入，加盟总部会配置服务加盟商的机能，建立营运团队也要能考核团队绩效。

将积分累积到人，就能区隔出每位同仁的贡献，非常真实，最大的缺点是习惯吃大锅饭后的抵触心态。所以稻盛先生说：「振衰起敝前，必须花一段时间改变人的观念。」

团队的潜力无限，只在于愿不愿意面对自己的问题，面对问题是一种勇气，这种勇气将改变一家公司的命运。

公司绝对不仅是老板的，更是大家的，珍惜创造一份工作机会的不易。

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