企業生日快樂／保誠人壽 創新改革 壯大版圖

保诚人寿总经理王慰慈。 联合报系资料照

台湾外商寿险保诚人寿隶属于英国保诚集团，1999年正式投入台湾的寿险市场，至今已迈入25年。在集团的支持下，不论在产品开发、IFRS及ICS接轨、人才培育及在台湾市场的发展策略，都有卓越成就，也是保诚集团在亚洲的重要策略市场。

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保诚人寿25年来在透过发展多元通路、数位转型及异业合作，以具成长力的业务策力，由台湾寿险市场的「新鲜人」逐渐成为台湾外商寿险的领导者，若以初年度保费收入（FYP）计算为台湾寿险业第八名，以APE（年缴化保费）计算，为外商寿险业中排行第一。

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保诚人寿进入台湾市场后，就积极推广保险为保障的观念，以家庭保障为核心，持续关注三明治族，对他们的照顾也由透过保障协助迎接人生每一个阶段，延伸至关心三明治族的身心灵健康。2023年时，保诚人寿透过品牌活动「保诚MeWe 一起好幸福」，提倡三明治族「要先照顾好自己，才能照顾好家人」，除获得奖项肯定，也转化成实际的业绩数字，保诚人寿在以家庭为基础的客户，在2023年就获得超过一倍的成长。

绩效导向 要用数字说话

过去保诚人寿在台经营并非一帆风顺，历经不少风雨，如早期接收庆丰人寿时，有许多高保证利率的商品，于金融海啸后，为强化财务结构及调整通路策略，2009年将业务员及其承揽所有保单一并移转给中国人寿（已改名为凯基人寿，但仍保有团体保险及银行通路等行销业务，且继续以保诚人寿为品牌在台湾营运。

保诚人寿总经理王慰慈为该公司首位亚洲女性总经理，在她领导下，业务通路规模迅速成长，在台总员工人数约1,000人，具有多元化通路包括银行、保经代、电销及网路保险，除台北总公司外，在板桥、台中及高雄均有营业据点，持续展现卓越的成绩。

王慰慈2017年接任总经理，为使公司持续壮大，祭出三大改革，第一，在公司制度方面，将升迁制度改为绩效导向，王慰慈说：「以前保诚人寿的同仁可能会有公务员心态，仅凭年资到了就可以升迁，造成不少年轻的优秀员工外流。」她上任后第一件事就是把这些申请升迁的单子退回，并规定之后送来的升迁单子要有明确具体作为，要用数字说话，慢慢的员工看到公司对于晋升采取较公平的做法，更愿意留下来奋斗。

第二，鼓励员工创新，内部推动BWOW（Better Ways of Working）工作模式，这个小组是任务小组，由同仁自己提案，跨单位招兵买马，并在会议中可直接向高阶主管报告新的想法，若是提案成功，公司会提供资金预算让小组实施，只要落地成功，就可加入同仁考绩，这个制度今年迈入第四年，效果相当不错。

第三，将固定奖金制度改为视绩效而定的变动机制。王慰慈提到，过去在保诚人寿有超过一半员工领的是固定年终奖金，剩下的经理级以上同仁年终则与当年个人考绩及公司整体营运绩效连动，过去几年保诚表现不错，所以这些同仁都领到丰厚的年终奖金，为提高同仁的积极度，管理阶层建议改成变动机制。

重视员工 工作环境弹性

根据统计，新制平均奖金可达到过往领固定奖励的三、四倍，当时有95%的员工选择转为变动机制，到了第二年几乎全体同仁都转换制度，不仅士气大增，还会关心公司今年的营运目标是否达到，努力为公司创造更多新点子。

王慰慈指出，保诚人寿的成功，归功于每位员工的贡献，「有快乐的员工，才会有快乐的客户」，保诚重视每位员工的贡献，透过建立透明、尊重的企业文化，也借由弹性的工作环境，让员工可以选择最适合自己的工作模式发挥个人专业，以及发展个人的专业。除此之外，保诚重视员工福利，提供一年各12天的「三代同乐假」及「志工假」，鼓励同仁珍惜与挚爱家人相处的机会，并适时休假充电。

王慰慈强调，一个企业能够做到25年，尤其是集团能够做到176年真的不容易，现在思考的是怎么样让台湾保诚继续有下一个25年，这个前提是建立在有一群「对的人」，有一群希望能够成长、获得成就的人，这就是保诚人寿成为长寿企业最重要的基石。