他改造阿爸传下的瓶子 用「过时」老技术让营收逆增1成

志同实业总经理黄柏超。(摄影者/郭涵羚)

走进这座才落成2年的宝特瓶工厂，5公分长的瓶胚正快速吹瓶，成型为600毫升的宝特空瓶；接着，机器手臂依序把空瓶堆叠栈板上，这座4层楼的智慧工厂能将制瓶、调配、充填饮料做到一条龙整合。

这是热充填宝特瓶市占率第一的志同实业创业23年后，头一次设新厂，且一出手，便投资超过7亿元，相当于该公司年营收7成。

代工困境，无解

看衰技术过时，业界纷转单

不过，这座新颖的厂房内，用的却是被业界认为「过时」的热充填技术，但，正是靠着把这个老技术做到精、并找到新出路，让这公司在饮料、塑胶产业平均年营业额都衰退时，营收仍成长10％。

它如何靠着一个不被看好的技术，逆势走出活路？

1994年，志同创办人兼董事长黄志强用当时盛行的热充填宝特瓶技术切入市场，因为比进口空瓶便宜快一半，大受欢迎，因而站稳脚步，与舒跑、开喜乌龙茶等大品牌合作。

然而，热充填宝特瓶为避免瓶子遇热变形，瓶身厚，使用材料多，成本较高；千禧年后，成本更低、常温的无菌充填技术兴起，备感压力。「500毫升的热充瓶是36克，无菌才20克，重量差了快一半，成本差十万八千里啊，」志同二代、总经理黄柏超指出。

志同过去培养客户的策略是，分散产能给多家品牌，这与无菌充填投资金额高、适合生产量极大的一线饮料品牌相悖。它评估新技术并非自家擅场，因而持续耕耘热充填，把瓶身重量从36克降到22克，与无菌瓶相差无几。

一位知名饮料大厂总经理指出，代工的价格敏感度高，每瓶光是差0.1元，就会考虑换代工厂。志同的降重技术，每瓶能省下0.25元，对品牌很有吸引力。

但，即便力挽狂澜，热充瓶仍因成本高、应用层面窄，被台湾业界认为过时，从20年前几乎所有饮料都采热充填法，到现在只剩3成。

2017年，占志同营收超过1成的大客户也转单至无菌厂，让刚接班的黄柏超把这视作警报，决定走出新路。

但，传统塑胶业的下一步，究竟该往哪走？

黄柏超发现，不少长期合作的饮料客户转做外销生意。原来，在台湾只剩3成市场的热充瓶，在国外仍有大量需求，且它的透光率较低，充填饮料后经过长时间运输也不影响品质。「不只欧美，甚至非洲、中南美洲都有，」黄柏超观察，韩国同业也走过这段转型路，从外销做起，确实有利可图。

但，如果只外销空瓶，太占空间，单位效益过低，要提升效益，就得先充填进饮料，再把整瓶饮料外销。等于志同得从过去只会做瓶子，变成跨足食品业，长出调配、充填饮料的一条龙技能。

从做饮料瓶到卖整瓶饮料，向下整合看似顺理成章，却难如登天。

转型之路，难行

制瓶变卖饮料，员工呛乱搞

当时，业界有上百家宝特瓶公司，但唯一能从包材跨足饮料代工的，只有资本额是它近7倍、年营收将近其20倍的上市大厂宏全。「瓶胚、盖子，做好任一种就足以有上市公司规模，很少人会从包材跨到充填，」黄柏超解释。

为了做好外销的ODM生意，他决定盖一座工业4.0的新工厂，不仅买进调配、充填饮料需要的全新设备，还运用工业工程背景设计最适合自家需求的产线。

但更大的挑战在于少量多样的生产模式。他说明，由于志同刚跨足饮料代工市场，接到的都是零碎小单，得用多机台运作，取代单一机台大量生产。甚至即便是同一个客户，因应不同款饮料，使用不同瓶型、包装，仍得频繁换线。就连卖到不同通路的包装，也有不同需求，这些都是新挑战。

虽然过去该公司的客户已经相对分散，但黄柏超举例，过往，顶多是50款瓶型在产线变化，如今涉足充填，还多了近百种饮料配方。

公司创立20多年来首度经历如此大的变革，当时从第一线作业员到中阶主管都有微词，旧事业员工眼见公司把瓶子厂获利拿来养新事业，转型让发展重心与福利都有变化，因而摆出高姿态反弹，甚至放风声说他「乱搞、败家」。

为了让大家愿意跟他一起往前走，他先让员工理解自己为何而战，「产线的沟通要浅白，主管要讲经营策略。」

首先，他向主管们解释，业界已经有上市龙头公司，要做单一、大量生意，绝对拚不过。但做到通吃中小型客户的少量多样生意，却是让志同崛起的擅场，「我们做起来很辛苦，但别人要跟上更难，只要努力做得比竞争对手好就好。」

此外，他并一改过去由上而下、强调服从与执行的文化，鼓励员工把话说出来，「要让他们敢挑战你、呛你，错了也要让他尝试，（这样）成长速度很快，组织会变强。」

同时，他也招募有不同DNA、不同专长的新员工进来换血，并运用生产过程累积的大数据改善生产效率，逐渐走过转型的难关。

「好的酵母可以影响更多人，」他比喻，沟通、说服，与他同一阵线的好酵母越多，就能带动转型的正向氛围。

精准定位，重生

代工加外销，找回失落营收

对内整顿好后，他眼前的下一个挑战是，如何理解国外客户的口味？

虽然，他已经比照饮料品牌厂规模，找齐8人研发团队、邀集专业食品技师，但，过去没做过任何饮料，完全不熟悉各国市场需求。

一开始他先锁定优先发展的地区，大量搜集当地品牌，买了超过50款芦荟果汁，请研发团队分析口味与成分组成。借此了解各地偏好风味与定价后，逐步调整配方，「但完全照当地现有产品去做，我们会没优势，所以下一步还要做消费者轮廓研究跟产品市调。」

但，台湾公司要在国外直接做大量的消费者研究很不容易，他运用过去在矽谷的创业经验，找到提供媒合制造商与通路采购的平台，「直接给通路采购产品参考，他会跟你说这口味能不能work（成功）？这款在美国可以，德国呢？」通路的协助，让他们更精准理解需求，加快研发进程。

至此，志同找到过时技术的新出路。目前，饮料代工加上外销的新事业，已经占志同约5成营收，业界人士指出，志同只花两年就能每年出口近千货柜的芦荟饮，开始让既有业者有所提防。

「如果当初不做新的事，只做瓶子，生意会少掉3成，」黄柏超解释，目前热充瓶代工只占营收4成，业务重心分散后，以饮料代工、自创品牌及出口贸易挹注营收，甚至比起接班前成长1成。

现在，他更在台湾推出自有品牌「惜惜」，主打欧美市场热门的康普茶。这是一种调配前还得花时间自己养菌的发酵饮品，比起过去几小时就制作完毕的饮料，慢上许多。希望能将爸爸传给他的瓶子，再装进不同生命。

过去没做过2C生意，让它上市4个月，四大超商仅打进7-Eleven，还有许多挑战。

但黄柏超强调，就如同自己回家接家业后，也花了5、6年时间才逐步体现出转型的成效，转型，其实就像酿康普茶，虽然有很多的不可控，但只要尽了人事后，「给点时间发酵，自然会给你礼物。」

商业周刊1770期