今夜酒店特价：创业初的错误决定影响深远

两年前，当巨头一边横亘在中国互联网的各个入口，一边窥觊着移动互联网的一举一动时，一批踌躇满志的创业者带着无限希望冲进了移动互联一片新的战地。两年后，曾经的蓝海早已成为红海。

宏观上看， 国内移动互联网的飞速发展使得中国首次站在了世界科技趋势的前沿地带，然而细细一数，这股浩浩荡荡的移动潮流中，大浪淘沙所剩下的公司并不多，留下后活得风光的公司更是少之又少。

趁着那一波大潮起来的今夜酒店特价（以下简称为“今夜”）也走过一段弯路。

2011年9月，今夜上线App Store，当天拿下“旅行类”排行榜第一，次日冲上总应用排行榜单第二名，第三天便收获10万用户。这个号称晚上6点后在手机上卖特价房的应用，在诞生之初就获得了不少关注与支持。

今夜创始人任鑫告诉记者：“2011年是一个资本大年，拿钱很好拿。上线没多久，一周内就见了17个一线风投，包括红杉资本等。我们谈判的态度也比较强硬，要求一周之内出TS，一个月内到Bridge Loan。”最后，今夜拿到了君信资本2000万元的天使投资。

然而今年年初，今夜就从位于上海市中心中山公园附近的整套现代化办公区撤退到了苏虹路（近虹桥机场）上一个破旧的办公园区内，租金也由此从13万减少到3万。对于现在的任鑫来说，这两年来最让他记忆深刻的不是从市中心搬家到连亚马逊都不支持货到付款的城乡接合部；不是两个创始人一年半多没有拿工资，储蓄将尽的危险；也不是移动“轻创业”变得越来越重，难以在下轮融资时讲出一个好故事的失落。

他记忆最深刻的画面是，公司决策失误导致开支需要全面紧缩，降薪的决定迫使一部分老员工离职。任鑫表示：“做为创业者，我感触特别深刻，因为我知道这个令人难过的画面是我决策上的失误所导致的。”

创业之初的两个错误决策

2011年10月，经过上线风光后的今夜就受到了来自携程的全面打压，携程表态：任何与今夜合作的酒店都将直接下架携程。

11月，任鑫在北京召开了一场媒体发布会，邀请到锦江集团CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高层到场助阵，一方面显示今夜与酒店的关系过硬，以此回击来自携程的打压；另一方面则向媒体哭诉。

但是，据任鑫回忆说，当时的这些“哭诉”并没有什么实际的作用。所有来自科技、财经媒体包括资本圈的关注也都只是浮于表面的繁华。

而面对来自携程的打压，今夜自身的两大决策失误让自身的局面更加危急。

首先是“每个城市只做10家精选酒店”的想法。任鑫说：“创业之初，一直是表面风光，但实际业务做得很差。”

今夜初期学习的是美国红极一时的Hotel Tonight。HT在美国每个城市只做3家酒店。这种精品酒店模式可确保每个酒店都能获得大量的订单，从而加强话语权。

然而，这个想法忽略了中美文化间的两个重要差距。美国近80%都是品牌深入人心的连锁店，用户更容易感知到打折力度；而在中国，像如家和7天这样的连锁店不到20% ，单体酒店居多，在消费者不熟悉的情况下，巨大的折扣力度反而会引起怀疑心理。

最糟糕的是，在携程的凶猛打压下，2011年10月以后，今夜在每个城市只剩下了3-4家酒店可供用户选择。

此外，这个想法还忽略了交通的差距。美国的汽车普及度高，在强大的价格因素刺激下，用户很容易就开着车去到较远的地方住酒店，尤其在地域广阔的西部和中部地区；然而在中国，并非人人有车，即使有车，大城市的堵车现象也扼杀了多数用户去住低价酒店的冲动。

显然，用户更在乎自己身边有什么熟悉的酒店，并且期望一个更多样化的比对范围。

其次是坚持只做手机支付。任鑫告诉记者，从当时的后台监控数据可以看到：每20个选择手机支付的用户中，有19个支付失败。

上线以后2个月，今夜一直在纠结是不是支付平台的问题，不断地与各个支付平台谈合作，但是最后发现，是用户不习惯在手机上直接支付。

“刚开始的那几个月。每天十几万的访问量，成功支付的订单不到10个。”任鑫表示。

从“轻模式”转向“重模式”

2011年末，任鑫与另一位创始人郑海平决定全力调整创业策略，果断放弃精品酒店路线和手机支付策略。这就意味着，今夜要从一个酷炫的移动互联网“轻模式”向一个枯燥繁重的传统行业“重模式”转移。

为此，今夜开始增加更多合作酒店。

“我们发现，很多用户不放心6点以后再订房，宁愿先定一个房间然后到晚上抢到更便宜的房间后再换过去。”任鑫表示。

于是，今夜在2011年末和艺龙谈合作。并在2012年3月招募了一支十几人的销售团队。

据悉，今夜与艺龙共同分享的酒店资源有3万多家，这些酒店支持全天卖房，价钱跟艺龙基本持平，但新用户可以获得今夜30＋10元的返券。

双方采取订单分成的操作模式，超过一半的利润会落到今夜手中，订单最终归属艺龙。对于艺龙来说，集合小应用的订单量能够再酒店方面获得可以抗衡携程的话语权。

至于今夜的特色，也就是晚上6点以后推出的特价房，主要针对一，二线城市。今夜销售团队掌握有大约3000家酒店的资源，每天能够准点开始卖房的有1000多家，每单今夜平均可盈利25元。

调整了整个卖房模式以后，从2012年4月起的半年内，今夜保持了每周8.6%的订单增长率。

这让今夜看到了自给自足的发展势头。

2012年国庆，订单大量涌入。由于今夜采取后台运营的外包策略，导致成个订单流程瘫痪，许多用户在下单后要等待30分钟才能收到确认短信。

任鑫研究后发现，国内的酒店信息化程度相对较低，对于酒店应用来说想要提供更好的用户体验，就必须要投入更多的人力去落实好每一个信息环节的确认。

于是，国庆“危机”后，今夜开始了为期6个月的自建后台运营团队之路。

房空团队负责在用户预定时打电话确认酒店是否有房；订单执行团队在用户支付后确保与酒店的交流畅通；客服团队以及订单结算团队等等。

因此，今夜员工数从一开始的30人，一路飙升到了100多人，其中大部分的员工都是后台运营人员。

未来将严控错误成本

目前，今夜的用户规模在700万左右，每天的订单数目近2000，年收益在千万元。

今夜如今的业务模式越来越”重“，但这种”重“模式一方面不容易获得下一轮融资，另一方面，对于许多抱着移动互联网好玩有趣的心态而加入创业的员工来说，耐心在不断减弱，未来很有可能会有一波离职潮。

为此，任鑫总结了两年的创业经验，第一条是作为初创公司还是要保持低调，用户和产品为先；第二条是想法执行和产品研发前，要先做市场测试。

“今夜的模式越来越像苦逼的电商”，除了看得到的全面紧缩开支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益创业》，他坦承，“两年来，自己的决策一半都是错误的，未来，我也不可能避免错误，但是我能做到的是，尽量减少错误的成本。原本一个失误烧掉1000万，现在我希望损失几万块就能够回头。”

任鑫要求团队投入做产品前，先搞清楚市场的需求。比如说，今夜希望向UGC（用户产生内容）靠拢，团队先利用微信、微博等进行测试，尝试用户是否此类意愿，得到肯定的答案后再进行产品的研发和推广。