任式思维：肯定 否定 否定之否定──华为突围哲学（五）

2002年，中印两国软体工程师在印度矽谷的华为公司总部内一起探讨问题。（新华社）

等到优化阶段结束，二○○九年，华为脱胎换骨，正式进入了创新变革元年。

肯定 否定 否定之否定

二○一四年，任正非在一次媒体见面会上概括了这段经历：从一九九八年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革专案，先僵化，后优化，再固化。僵化是让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化，固化是在跑的过程中理解和学习流程。要防止在没有对流程深刻理解时的「优化」。经过十几年的持续努力，华为取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。

很多在改革初期不理解的人，等到几年后华为规模愈做愈大，订单愈来愈多，人员愈来愈复杂，尤其是国外市场不断开拓，需要跟更多高标准的国际厂商合作的时候，才慢慢理解一个严密规范的流程和迅速有力的平台是多么重要。

对比同业中兴，华为在流程方面的规范管理明显高出一筹，这也影响了中兴与华为在海外市场竞争的结果。

华为能够从追求短期利润的小公司成长为一个有着长远目光的大公司，在二○○○年后不断创造「奇迹」，实现「多多益善」的效果，一骑绝尘，来自IBM的IPD功不可没。

但是，流程管理也是一把双刃剑。

西方管理体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且容易滋生官僚主义和教条主义。它用严格的步骤来规范「过程」，用来消除不确定性，稳固性、安全性大大增加，等于是有了沉重的底盘，但就不可避免地牺牲掉了灵活性。

流程化变革以来，据不完全统计，华为共计发布流程档十五万二千八百零三份，从开始的没有流程变为过于迷信流程、迷信管理，增加了很多流程和管理动作，也增加了很多部门以及相应的领导，逐渐出现「脑袋大于手脚」的情况。一些擅长钻营、能说不能干的人混进了领导层；那些能干不能说、不适应繁琐流程的技术核心干部和销售核心干部却往往在考核中落后，得不到相应的提升，一线组织的作战能力和积极性受到了损害。

以华为比较成熟、引以为豪的IPD流程为例：

这个流程有多少流程档呢？有人做过不完全统计，是六千六百三十一份。

做一个完整的IPD项目，最多要输出多少文档呢？六百六十四篇。

一个完整的流程，要走过多少决策评审的关卡、环节呢？DCP决策点四个，各领域KCP点五十一个，KCP下层分解审核检查点超过三百项，各种XR评审点三十五个，XR评审要素超过五百项。XR评审守关的「铜人阵」有多少人呢？最多的时候超过三十人。

华为的员工吐槽道：「你会发现软体的领导都很忙，不是在进行决策，就是在决策的路上；软体的各路『专家』也很忙，不是在进行评审，就是在评审的路上。大家都很忙，忙得天昏地暗，地动山摇。」

二○一七年十二月十八日，任正非在落实日落法及清理机关说NO工作组、合约场景师推动小组座谈会上演讲，提出公司二三级部门不能随意发文，要「增加一个档，减少两个旧档」，再逐渐根据「日落法」去减少档和流程，最终做到全公司都是蓝军。

所谓「日落法」，是美国的一条法规，大意是指授予某一行政机关立法权，经过限定的时间，该行政机关的授权立法权就自行失效。在被授权机构或专案的结束日期到来之前，国会要对该机构的工作或该专案的执行情况进行全面审查，以决定它们是否继续下去。任正非借鉴日落法，充分放权，让一线员工来提出哪些流程是花瓶、假动作，哪些是无用资料，只要有利于增产，有利于人均效益提升，确认后就可以取消。

用任正非二○一八年的话来说：「流程的本质是服务于业务，杜绝形式主义，不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施品质差异化、流程差异化，授权业务团队按需求适配，不要管出左脚还是出右脚，我们要的是结果，不过多关注过程，不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破资讯垄断，千军万马打下上甘岭。我们要区分作战组织与职能组织，能产粮食、直接做事的组织是作战组织；不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收束到三级部门及以上，发文就是发令口，我们精简档，就是要精简发令口。如果往下细分的部门都有发文权力，变成一个蛛网状，就会相互干扰。」

这就是任正非的思维：肯定，否定，否定之否定，如此循环往复，不断推向前进。

破壁者任正非

其实，几千年来，中国传统文化对于国人出海「远征」都不加鼓励，也缺少向外开拓的传统和兴趣，因其不易管理，且向海外拓展之民众心思活跃，不惧规则，容易成为动乱之源。商人地位的低下和商业文明始终无法突破壁垒，也是出于这个原因。

一七四○年，正值所谓的康乾盛世时期，荷兰人对爪哇岛巴达维亚城内的华侨进行大屠杀。屠杀持续了一周，华侨被杀上万人，血流成河，侥幸逃出者仅一百五十人，史称「红溪惨案」。（待续）