如何改变顽固上司的想法？ 他「这样做」顺利说服资深主管
人们经常从上司那儿听到类似的话：不用了。以后再说。别家公司可以搞这个，我们不行。(示意图/shutterstock)
你上次想改变一个人，他就真的照办，是什么时候？
每个人都有需要推动改变的时刻：小至家长矫正小孩的行为、业务员改变顾客的心意……大至LGBT争取权益、英国脱欧等。
然而，人类天生内建 5个引发反弹的大魔王：反抗心理、敝帚自珍效应、距离、不确定性、佐证。遭遇这些反击，99%人的反应是推得更用力，以为只要坚持，终会皇天不负苦心人，但这么做往往只会启动对方心中的那个叛逆青少年，开始为了反对而反对。
用错方法，不仅会引起反弹、达不到效果，更糟的是会伤害彼此的关系。
如何能让不确定性停止发威？我们可以先从一个就连最精彩的新点子也常常窒碍难行的地点看起，那个地方叫办公室。
雅札克．诺万克（Jacek Nowak）在散会时想着，新计划看来要无疾而终了。同事刚才讲的话不断在耳边重播。「搞这个到底有什么意义？」一名同事抱怨，「根本是在浪费时间。」另一名同事也大声附和。即使大家尽了一切努力执行计划，也不代表客户就会买帐。花那么多力气，客户也不一定会感受到他们的心意。反正目前一切还过得去，为什么要改变？
雅札克在银行业待了十多年，起先是客服人员、在分行支援行政流程，一路爬到今天的位置。他平日举办工作坊，统整训练计划，协助打造招募人才的流程，最后不再亲自训练新人，负责管理训练团队。雅札克是桑坦德银行（Santander Bank）的分行经理，好几个分行的客服都归他管。他主掌员工的训练发展，协助同仁提供客户最佳体验。
然而，近日的秘密客研究显示，雅札克的银行表现得不甚理想。客户满意他们，甚至认为还不错，但就是少了点什么。多数员工都是老鸟，对自家的产品与流程了若指掌。但在年复一年重复相同的工作后，他们做事变得机械化，虽然遵守工作手册的指示对客户微笑，却是职业性的笑容，不带一丝暖意。客户上门时，行员会按规定起身迎接，但只站起来一秒钟，缺乏诚意。
同仁认真照章行事，甚至比公司要求的更多，然而再仔细看，就会发现令人担忧的模式。不论是大额贷款、保险或长天期的借贷，关键的绩效指标全都不如预期。太多客户结束帐户，投向对手的怀抱。整体而言，客户还算满意这间银行，但他们对人员的信任程度不足以谈及真正的需求。
雅札克知道自家银行需要改变。他希望改善客服体验，深化关系，鼓励客户把行员视为顾问或协助者，而不是产品推销员。
他研究不同产业的最佳做法，发现改善顾客体验通常与某种惊喜有关。收到出乎意料的小礼物或暖心的举动，将令人备感尊荣，例如高级饭店会在客人抵达的瞬间就上前迎接，喊出贵客的名字，房间里也已经备妥房客爱喝的饮料。
雅札克认为提供类似的服务，将对自家银行有所助益，像是送客户生日卡片、迎接时说出客户的名字、庆祝重要的人生里程碑等等。此类客服计划可以强化客户的情感连结，也能提振员工士气。
可是当雅札克向上司及其他资深管理阶层提出这个点子时，大都碰了钉子。银行是一个极度保守的产业，员工身穿正装，一本正经坐在大木桌后方，和二十年前的景象相差不了多少。利率和支票帐户获得的关注，高过顾客体验或员工参与度。
送手写的生日卡片给客户？高层对此表示怀疑，这种事怎么可能有用。分行员工习惯以固定方式与客户互动，没兴趣改变。资深管理阶层也认为目前的营运状况已经够好，看不出改革的必要性，所有的变动都被视为威胁。
雅札克起初试着提供更多资讯，分享探讨顾客感受与偏好的研究。他提出数据，证明人们在做决定时，价格不是第一考量。雅札克甚至从外面请来顾客体验顾问，向银行同仁介绍最新的工具与做法。
但是，众人依旧反对。雅札克的上司表示，银行这个产业与众不同。提供快速有效的服务，才是客户真正关心的事，而不是什么培养关系。在商言商，雅札克说的这套东西，或许在某些产业有用，但银行业不可能可行。我们银行不走那种风格。
人们经常从上司那儿听到类似的话：不用了。以后再说。别家公司可以搞这个，我们不行。
那种感觉就好像当上司的人，全都被设定了「先拒绝再说」的程式。主管不但忙碌，而且通常早已明确设定好下一步该怎么走，他们没兴趣偏离路线。要升迁就得循规蹈矩。任何偏离正轨的事都被视为不必要的风险。
雅札克需要想出一套方法来改变人们的看法，先成功说服管理阶层与员工，新计划才可能产生真正的效果。他需要减少众人对新提案的疑虑，换句话说，降低他们心中的不确定性。
然而，雅札克愈努力劝说，阻力就愈大。同仁反对新计划的立场反而更加明确。
雅札克垂头丧气，最后只好放手一搏。和这个小型团队一起工作，使得他相当了解每一位分行人员与他们的生活，包括上司与其他的资深管理团队成员。除了生日与结婚纪念日，雅札克还知道每位同事梦想去哪里度假、是哪一年进公司。他不仅知道轻松愉快的事，例如每个人爱吃什么，也晓得比较沉重的事，像是家人生病，或是他们遇上的其他困难。
于是雅札克利用这些资讯创造独特体验，带给每位同仁惊喜和感动，例如分行经理生日时，他举办了一场城市中的寻宝游戏。在各大景点与寻宝站，具备巧思的活动等着大家。有两名同仁将踏上高难度的登山之旅，因此获赠保暖帽。某位资深主管收到手写的信，庆祝她在这个大家庭服务满十年了：「你已经和我们一起共度三千六百五十天，至少给了大家五百二十五万六千次真心的微笑。要是少了你的笑容，我们工作的快乐程度会少掉一大半。谢谢你。」
其他同仁也收到特别的礼物，如科技产品或是加油打气的温暖问候。每一次都是替个人专门量身打造，且令人感动。
一位员工的儿子出车祸，雅札克的团队成立脸书群组，募集医疗费用。几小时内就有数千人加入，很快募到所需的数目。
收到大电视当礼物，任谁都会开心。那样的送礼方式谁都做得到，但最大的感动却是收到特地为你这个人而写的寥寥数语。
收到温馨礼物的同仁激动到说不出话。他们全都吓了一跳，很多人被深深触动，想不到会有人愿意为了他们花这个时间。
几星期后，雅札克在开例行资深主管会议时，问大家一句话：「收到那些特别为你们设计的温暖关怀时，你们心中有什么感受？」
答案很明显。暖心的举动深深打动了每一个人。
雅札克的团队此时终于可以谈情感交流的重要性，介绍新方案，讨论客户体验的价值，不必再担心有人抗议说行不通，因为在场的每一个人都已经亲身体验过了。
几年后，雅札克的提案仍在运转。行员除了替客户的生日与婚礼送上祝福，还拿出同理心和他们互动，致力找出每位客户独特的个人需求，等不及要以特别的方式协助他们解决。
一切进展得很顺利，银行董事会成立全新的客服体验管理团队，指定由雅札克来带领。
不过，更重要的是雅札克让计划起死回生。他不但让上司转而赞同原先反对的事，甚至全心全意支持。
雅札克的做法不是试图说服资深管理阶层，客户体验究竟有多重要又多重要，而是让他们放下疑虑。不是硬塞更多的事实与数据，而是当个催化剂，让管理阶层亲身体会。雅札克减少试用的障碍，协助管理阶层尝试他建议的事。
借由种种努力，雅札克达成通常看似不可能的事：他改变了上司的心意。
(本文摘自《如何改变一个人》/时报出版)
【作者简介】
约拿．博格 Jonah Berger
宾州大学华顿商学院的行销教授，着有畅销全球的《疯潮行销》（Contagious）与《何时要从众？何时又该特立独行？》（Invisible Influence）。他是世界知名的专家，专门研究行为改变、社会影响、口耳相传，以及产品、点子与行为流行的原因。
博格发表过五十多篇顶尖学术期刊论文，通俗文章散见于《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》等各大刊物。平日亦经常替Google、Apple、Nike等企业与盖兹夫妇基金会（Bill & Melinda Gates）出谋划策，协助数百间组织推动新产品采用，扭转大众观点，改变组织文化。
他荣登《快公司》（Fast Company）商业界最具创意人士排行榜，研究成果多次名列《纽约时报杂志》的「年度创意」（Year in Ideas）。
【译者简介】
许恬宁
师大翻译所毕，自由译者，近期译有《何时要从众？何时又该特立独行？》、《当上主管后，难道只能默默崩溃？》、《惯性思考大改造》。
《如何改变一个人》/时报出版