无法将工作交办出去 是因为部属「能力不足」吗？
无法将工作交办出去 是因为部属「能力不足」吗？(示意图／达志影像shutterstock提供)
•明确区分「交办」与「放任」的不同
•把「严厉苛责」转换为「恳切叮嘱」
◎总是忙过头？就算「你能做」也「不要做」
•主动用自己的「失败经验」为例，培养部属「有错必然，改进就好」的积极心态
•即使是新进员工，也可以交付工作给他们
◎主管决定「方针」，部属思考「做法」
•「微观管理」会剥夺部属的挑战精神
•最棒的主管绝不说「这是为了公司」
【本书适读对象】
✓资深主管，让下属挺你
✓新手主管，让老鸟服你
✓空降主管，让团队相信你
自己动手比较快，成果也比较好。
工作能力越强的主管，越是无法轻易放手？
如果你不敢把工作交办给部属或同事，我猜你应该是身兼第一线工作的主管，并且比部属更熟悉工作内容，对吗？此外，你是不是觉得部属的工作品质和自己相比之下有一段落差？
当自己很精通某项工作时，对于细节难免有一些特定的习惯和坚持，若是欠缺极具说服力的理由，确实无法轻易将工作交办给其他人。并非部属能力不足而「无法交办」，而是你觉得自己来做比较好，所以「不想交办」，这才是真正的原因。
坦白说，我以前也是如此。不是我不相信部属，而是由于我精通某项工作，所以会很在意一些小细节，像是企画书的配色或字体等等，总觉得与其花时间提醒，不如自己做还比较快。和业务同仁一起拜访客户时，由于很熟悉商业谈判的重点，我也经常自己直接交涉，剥夺部属一展身手的机会。
我一直以为，只要让部属看见我工作的模样并且照做就可以了。然而，这纯粹是个人主义作祟。
个人的能力有限，不懂带人会让自己忙到死
我有很多奇怪的想像，有一次曾经这样幻想：假如全人类都和我拥有相同的能力，也许我们至今仍然停留在绳文时代吧。
即使知道厉害的狩猎技巧，也无法应用于水稻种植；即使诚心学习佛教，也不见得有决心成为遣唐使，前往陌生的国度去探索未知的文化。
如果这两个比喻不太好懂，那么就来看看这句非洲谚语：「想走快一点，就一个人走；想走远一点，就一起走。」也就是说，一个人能够做到的事情有限。
说起来，无论是松下幸之助先生所采用的「事业部制度」，都是能够让「组织里每一个人」发挥最大能力的结构。
充分运用「他人的能力」，带领团队成长，是主管们的重要任务。
「进公司的头三年」是关键期，决定部属未来的发展
尽管过去的我有许多部分还需要学习，我决定「总之先交办工作给部属试看看」。
结果，原本打算辞职的部属渐渐成长，五年后成为核心干部，十年后更当上了主管。团队里，有人自行创业，有人继续留在公司打拚，每个人都拥有相当活跃的职涯。最令我欣慰的是，完全没有因工作倦怠而萌生辞意的员工。
会有这样的转变，九十九％当然来自他们本身的潜能，而我或许也占了一％的功劳。
实际上，瑞可利职业研究所（Recruit Works Institute）曾于二〇一〇年调查「主管对于入社三年内员工的影响」，报告指出最初的三年最重要，若是此时主管没有交办部属具挑战性的工作，则从第四年开始，部属的成长速度将逐渐趋缓。
由此可知，尽早「持续交办工作」是比较好的选择。
此外，有财经杂志采访了曾经担任日本麦当劳、倍乐生控股公司（Benesse Holdings, Inc.）董事长而备受瞩目的专业经理人原田泳幸先生，他在访谈中提到：「嘴上说『还不到时候』，不愿交办工作给部属，这样的店长有害无利。」虽然措辞强烈，意思却是相同的。
「交办工作」能让部属获得成长，这一点无庸置疑。
我在本书中会介绍更多进阶的交办技巧。
当责主管这样做：进公司的前三年是胜负关键。如果迟迟不交办工作给部属，将导致他们成长迟缓。
(本文摘自《当责主管就是要做这些事！交办用错力，当然事倍功半！让部属自动自发、服你、挺你的下指令诀窍》/方舟出版)
【作者简介】
伊庭正康
1969年生于京都。1991年进入瑞可利人力资源集团（Recruit Holdings），历任许多重要职务，包括业务主管、经理、部长、旗下集团公司FROM A CAREER代表董事。2011年成立企业培训课程公司RASISA LAB。
【译者简介】
陈畊利
台北大学经济学系毕业；东吴大学日文所学程修毕。曾旅居日本及加拿大数年，现为自由译者。喜欢用日文交朋友，悠游在日文浩瀚的世界。
《当责主管就是要做这些事！交办用错力，当然事倍功半！让部属自动自发、服你、挺你的下指令诀窍》/方舟出版