一家连锁超市「爆改」的210天
作者 | 杨亚飞
编辑 | 乔芊
一大早,李明直奔家旁边的卓悦汇购物中心,目的地是B2层的永辉超市,不过如今人们更多称它是“深圳胖东来”。他也好奇这家店改造的究竟怎么样,但刚开业那会儿客流太大,他想等热度下去再去看,原因是“凑热闹去看不到那么细。”
“这家超市变化非常明显,但跟我们的还不太一样。”李明说。
李明是天虹超市的员工,他们最近也在忙着做改造。这是一家大本营位于华南和华中的老牌超市,目前全国共有116家店,华南区65家,华中区31家、华东区9家、东南区8家、北京3家。
今年4月,sp@ce 天虹超市升级业态首家3.0店动工,他们选的是深圳宝安天虹购物中心店,面积4300多平。这家店底子比较好,在整个天虹110多家店里能排前三,所在商场是宝安区商场好评Top1。之所以拿它来改造,是希望在资源相对丰富的情况下,快速判断顾客的接受度。
考虑到超市周边的顾客很多,这家店只封闭半场进行改造,到9月6日重新开业时,前后花了5个月时间。改造效果明显,在无促销活动的情况下,前三天日均销售额达到117万元,同增102%,首周累计日均销售额环增超过70%。
天虹超市的这一改造行动,是近期超市“调改热”的一个缩影。此前,包括永辉超市、步步高、中百集团、华润万家等零售商纷纷开启调改。有行业人士直言,“今年是超市调改年”。
调改范本自然是学徒纷至沓来、已成“6A级景区”的许昌本地商超胖东来。截至 11 月 26 日,胖东来集团今年累计销售额达到 146亿元,且仅由13 家店贡献,利润达到1.4亿元。作为对比,2023年的永辉在拥有1000家门店的情况下,亏损了13.29亿。
相比于胖东来光环的直接加持,自主调改是一条更漫长和充满不确定性的道路。
李明说,他们考察过胖东来的店,也看过山姆、ALDI。其中,胖东来有两个方面让他们印象深刻,一是商品精选能力,“精准性很高,且定价科学”。第二,毫无疑问是服务,“那是个标杆。”
前不久,天虹超市调改的sp@ce3.0店已经开业80多天,他们刚完成新一轮的复盘。经营数据显示,整体日均客流较改造前同比增长60%,生鲜熟食销售结构占比增长11%,且年轻客群增长明显,18-35岁的顾客占比提升了10%。
在成为胖东来学徒的路上,这家超市似乎摸到了一些门路。
“零售商都醒悟了”
早在去年 7 月,天虹就有了改造超市的想法。彼时虽然疫情已经过去,但他们意识到消费市场变了:线上的销售占比越来越高、线下商超的客流持续萎缩。
上游的零供关系变得空前紧张。过去的渠道为王时代,商品定价由品牌商决定,超市扮演KA渠道商的角色。一位快消品零售渠道负责人告诉36氪未来消费,品牌商在超市多是虚高定价,跟线上相比价格没有优势,多数时候只能靠长期打折促销来刺激销售,即“不促不销”。
如今,各家超市调改后均停止了频繁促销,天虹超市3.0店也是如此,改变了商品采购模式,跟品牌商重新协商选品、成本价以及加价率。产品整体侧重质价比,主推近1000 款长期低价商品,降价幅度多达15-25%。
调改的过程,不仅是零售商要转变认知,品牌商也需要做出改变。但并非所有品牌商都愿意配合,这意味着要打破先前的价格体系。但他们同时也知道,坚持原来的价格体系并不现实。李明说,因为“所有的零售商都醒悟了。”
不同于别人可以直接“抄作业”,自学调改的超市品牌,商品结构到底怎么调?
据36氪未来消费了解,天虹超市3.0店选择聚焦在更年轻的客群,主流客群年龄结构从过去的35岁-45 岁,下调到30-35岁,更具体来说,是以女性为主,聚焦一孩和两孩家庭。
商品层面,包括 PB(自有品牌)商品在内,天虹超市3.0的整体选品突出健康属性,同质产品及长尾品直接砍掉,部分品类砍了 80%SKU,并调低标品的比例,聚焦一日三餐提升生鲜熟食的占比。
据36氪了解,调改后商品数从过去的 13000 支,减少到约 8000 支。
“逛感”的营造,是此次场景调改的重要方向。他们去掉了堆头、端架,加宽购物通道,并增设近100个服务项目。根据细分生活场景,新增了鲜花、烘焙、酒类、婴童等九个品类体验馆。
据36氪未来消费了解,鲜花不是所有零售商都敢碰的品类,山姆如今也只是做周末时段。难点在于,鲜花很考验效率,且客群相对固定,对门店的运营能力要求高。
而通过直接跟基地合作,天虹超市的鲜花包括两大类,一类是产区大单品的应季鲜花,一类是面向家庭生活体验的中高端花材组合,且提供花艺师增值服务,包花价格只有花店的一半。在专业花店和大众品之间,他们找到了一条新路。
据36氪未来消费了解,今年春节,天虹正式引入鲜花品类。此次调改后,鲜花销售额已经翻了三倍。
门店层面,顾客进店最直观的感受可能是灯光的变化,过去1.0和2.0店,顾客头顶的灯光会比较暗,灯光主要打在商品上,引导顾客的眼睛关注商品。此次调改后,整个门店的灯光更明亮,且增添了绿植元素,为的是让门店看起来更自然和好逛。
除了前台,天虹也对整个后端的操作也做了新的梳理。以水产区为例,过去员工在后场杀鱼操作完后会直接把鱼递给顾客,时间长了地上会积一滩水。考虑到这个问题,天虹如今重新布置了杀鱼台、清洗池以及顾客交付窗口。类似的后仓的SOP,均要求写操作流程的同事,先上手操作,做完之后再教给员工。
据36氪未来消费了解,下个阶段,天虹超市计划重点推进流程数字化,由系统支持员工做必要的动作。通过简化操作流程,减少人为的重复性动作。
“超市调改不是简单的copy谁”
相比于动线优化和贴心服务,多数消费者最关心的,还是调改后的商品是否值得加购。
胖东来的号召力是独一档的存在,甚至连代购也成为一门新的生意。但对于大多数零售商来说,调改不仅仅是让商品价格回归正常体系,更重要是在商品完成瘦身同时,做出类似山姆、胖东来的自有品牌商品。
今年9月,叶国富在谈及收购永辉超市时,也明确会帮助后者开发自有品牌商品,“对标山姆 、Costco、胖东来。”近期,永辉超市全国调改项目负责人王守诚回应称,已与名创优品沟通合作事宜。显然,胖东来IP商品只是他们调改的开始。
自有品牌也是天虹的商品强项。据36氪未来消费了解,到目前为止,天虹超市自有品牌商品的销售占比达到近20%,而行业内能做到这一水平的零售商并不多。
据36氪未来消费了解,天虹的自有品牌已经过了简单的OEM,即针对厂牌大单品,寻源做大牌平替,当下阶段更多是ODM,聚焦开发优势品类里的优势单品,会在设计、原材料配料表、口味等部分嵌入更深,部分产品会直接锁供应商的生产线。
这背后,如今零售商之间在上游的比拼,已经不再是规模背后的成本优势区别,而是更进一步,拼的是谁能锁定供应商的生产线甚至配方。
为了与同行做出区别,考虑到主要辐射三公里半径的家庭群体,天虹的自有品牌商品选择聚焦开发粮油副食等优势品类。水果则主推应季水果,且会“挑最好的口感季节上架”。
现如今,超市调改已经进入到拼速度的地步。永辉超市从六月至今已经改造开业了21家店,春节前还有20家-30家调改店在路上。明年他们计划自主调改100家店。而截至11月,步步高已经被胖东来指导调改10家店。
据悉,目前天虹超市已经在画全国的规划图,他们计划每个城市拿一个标杆店出来做调改,且会根据投资收益比,谨慎考虑是全面调改,还是局部改造。
在李明看来,超市调改不只是商品组合的调整,核心是业务逻辑的变化。过去超市扮演的是渠道商,从资源的角度获取收益。“现在是以商品维度,理清楚目标客户,而不是简单复制谁。”
(文中李明为化名。)