頂尖企業如何拿下全球市場？一窺麥當勞、IKEA都運用的管理心法

麦当劳从一间1940年成立于加州的汉堡店，已成为全球最大的速食连锁店。示意图为洛杉矶的麦当劳。路透

麦当劳，一间1940年成立于加州的汉堡店，为何能成为全球最大的速食连锁店？IKEA，一家1943年创立在瑞典的平价家具行，为何最终称霸家具零售市场？这世界上或许有上万本书讲述他们为何成功，但对国际危机处理专家邱强来说，有、且只有唯一理由：端看这些企业是否落实所谓的「零错误管理」思惟。

25岁时即以8个月的时间，以最高成绩获得麻省理工博士学位的邱强，曾主导包括美国三哩岛核能灾变、太空梭挑战者号爆炸、俄国车诺比核能电厂事故、代号为「沙漠风暴」的波湾战争……等500多件国际事故或国际重大灾难调查；也协助沃尔玛、迪士尼、微软、麦当劳……等多家企业导入「零错误管理」，使之晋升全球500强的巨头。

邱强近期于远见．天下文化成立的「领导影响力学院」，吐露这套「零错误管理」的心法。他说，这套心法，花费了他30余年的岁月，也是世界上唯一用「系统性的统计」方法，去分析8万多个大资料案例，所发展出的一套数位化方法论，以全面预防和排查有后果的错误和设备失效。

邱强近期于远见．天下文化成立的「领导影响力学院」，吐露这套「零错误管理」的心法。领导影响力学院提供

让人的失效率与机器相同

「设备（机械）的失效率为万分之一，但人的失效率仅有百分之一，中间为何有这么大的落差，人类几千年来都找不出答案！」邱强说，所谓的「零错误管理」，就是透过一种方法，找出「要做做错」、「该做不做」两项错误，让人类的犯错机率大幅降低，达到与机器相同的程度。

特别是该做不做，透过8万多个大资料案例的归纳结果，「发现很多事情，大家不知道应该去做，导致犯下多起错误，这是最危险的！」邱强说道。也由于这8万多笔资料，内容涵括中外古今，3000多年来的西洋史、中国史均包括在内，使得这套方法论具有永久性，「3000年不变，3000年后也不太会改变。」

他指出，许多人或企业为何能成功，最大的原因是找出自己的「限制因素」，「零错误管理」不是市面上随处可见的成功学，思维方式为「补短」而非「扬长」，只要企业找出自己的「限制因素」，将其解决后释放能量，就能海阔天空，释放自己的发展潜力最高可达万倍以上。

「当时我在麻省理工读书，一天薪水只有10美元，快毕业的时候买了一本50美元讲述成功学的书，结果我老师一走进来，就把这本书丢到垃圾桶……。」邱强回忆，当时导师要他去图书馆，找出哪一人是因为读了成功学而成功的案例，他找了30分钟后放弃，因为没有任何人是读了其他成功学而获得成功的。

「时空背景不同，面对的限制因素也会不一样，别人在当下那个时间点做了一样的事情或许也会成功，但在现在这个时空背景做同样的事情，可能就失败了。」

邱强想通老师丢书的用意后，老师再向他解释，如果今天考试得了90分，要如何拿到100分？不可能是去学习隔壁同学的读书方法，而是去了解这10分为何答错，「扬长在尚未成熟、还在成长期有用，但成熟后要再茁壮，只能补短。」

IKEA、麦当劳透过「补短」称霸全球

他接着介绍两个企业案例：IKEA、麦当劳如何透过补短，使自己成为该领域的超级巨人。创立于1943年的IKEA，数十年来始终是一家固守瑞典的平价家具行，直到1970年代来到麻省理工学院后，导入「零错误管理」思维，找出公司的「限制因素」是组装说明书太复杂。

后来IKEA将自己的组装说明书，全部改用「漫画」的方式呈现，主打16岁的初中生也看得懂，并以此称霸全球市场，「IKEA的家具仍跟过去一样，不是用最好的木头、金属，却能成功的原因何在？它把自己的限制因素打开来了。」

IKEA将自己的组装说明书，全部改用「漫画」的方式呈现。取自IKEA

同样的案例，最初位于加州的汉堡小店「麦当劳」，透过改善制作程序，将2个限制因素（每颗汉堡品质不均、供应速度太慢）消除后，奠定金色拱门成为全球速食餐厅「日不落国」的霸主地位。到现在，美国的麦当劳餐厅每37秒就可以制作一个汉堡，这颗汉堡的味道或许不会比德国的汉堡摊好上多少，但却没有一个人能跟它比拚。

公司组织、流程，可参考人体进行纠错

所谓的「限制因素」，就是组织制度里面有缺失的部分，只要解决了，潜能马上就能释放，而且越容易改掉的限制因素，对公司的发展就越重要。至于怎么找到公司里面的限制因素？邱强说，可以将公司的组织、流程和人体类比，以此「纠错」。

「人类进化史已有数十亿年，现在所有器官都已进化到能互相支援，但公司的历史只有3000年，代表进化仍未完全。如果能将公司的组织与人体器官类比，用治病的角度来进行医治，公司组织就能被治好。」

比如说，人透过五感：眼、耳、鼻、舌、身，来感知外部世界，所以公司一定要有良好的外部沟通系统，观察外界的危机与状况，否则难以竞争；或者是人体内有肝、肾等器官清除废物，如果公司内部没有这类组织，就会导致老化与僵化，长此以往，就会像历朝历代一样消亡。

更精确来讲，组织的「限制因素」大体上可归类逆、卷、耗3种。逆包括过度重视个人绩效、过度奖励与惩罚、领导群同质性过高、太多低利润没发展的产品、过度绩效审查……；卷则包括无效加班、无意义会议过多、容许负面情绪员工、非核心工作没外包……；耗则有虚报绩效、找的副手都比自己烂……等等。

Space X 虽炸掉5颗火箭，成本仅NASA的1/10

而流程的「限制因素」则有烂、杂、慢3种。所谓的烂就是没有好的标准，使得领导层不晓得如何做决策，导致决策时好时坏，且坏了自己也不知道；杂就是没有分类简化，导致速度很慢，或者是流程顾前不顾后，导致时间与生产成本都火速上升。

例如马斯克（Elon Musk）的Space X（太空探索技术公司），打掉过往：逻辑设计、软体设计、模拟、小模型硬件设计、小模型测试、大模型硬件设计、大模型测试、实体硬件设计、实体模型测试……，一套走完约需7年时间的流程。改为设计后直接测试实体模型，并透过实际发射来搜集相关数据，并以此不断纠错、改进，打开「7年时间差导致软硬件变化过大」的限制因素。

这样的改变，让Space X一套流程走下来只需要1.5年的时间；整个过程虽炸掉5颗火箭，但其成本也只有NASA火箭的十分之一。

Space X一套流程走下来只需要1.5年的时间。路透

「关键就是组织制度要健康、灵活、不要出大错误，」邱强说，所有的案例都指出，只要公司能改掉自己的限制因素，将潜能完全释放，变成市场的「领头羊」，就能借此在金融市场融资快速扩张，「就算你只是一家卖文具、卖水的小企业，都有机会因此变成世界上最强的公司。」

（本文出自2024.10.15《远见》网站，未经同意禁止转载。）