被低估的用友
从北京八达岭高速路下来，顺着北清路西行4公里，路南侧豁然出现一片别致的建筑群，既有中国古鼎一样的古香古色，又有现代建筑透明、开放的气韵。走进这片建筑群，弯曲的流水绕着地面起伏的草地，粉红色的桃花灿烂地开放着，一派春意盎然、生机勃勃的景象。
这里是用友软件园。每一次，用友软件董事长兼总裁王文京陪同客人参观，都难以掩饰内心的自豪。“这里一点不比硅谷差吧。”有时候他会忍不住得意地提示客人。两年前，用友将总部搬到了这里，现在这里将成为亚太地区最大的软件园之一。目前，启用的还仅仅是一期，二期将在今年年底启用，三期正在规划。届时，它的规划建筑总面积将达到40万平方米，可以同时容纳1.2万人办公。这也是王文京实现用友世界级软件企业梦想的基地。
那么，用友距离世界级软件企业的梦想还有多远？现在，在软件园的硬件条件上，用友已经没有什么差距了，但要用营业规模来衡量，用友就差得远了。2009年，用友集团的“旗舰”用友软件实现营业收入23.47亿元人民币，而管理软件业的两个国际标杆SAP、甲骨文公司的年营业收入都在160亿美元以上。而按照王文京对世界级软件企业的定义是，必须进入管理软件业的世界前三，年营业收入至少要达到100亿元人民币的规模。
这个目标看起来还很遥远。可是王文京给自己制定的时间表是：6年。据说这还只是对外的一个保守的说法，去年年底用友内部制定的新三年战略规划要激进得多，按照这个规划，如果进展顺利，实现世界级目标的时间还可以缩减一半。
这是你印象中的王文京吗？长久以来，王文京作为第一代成功的企业家却被贴上了稳健乃至保守的标签。这种印象不仅仅来自外部，就是那些跟随王文京十几年的老部下，也不否认自己的老板属于稳健保守型。但是从去年开始，他们发现自己的老板变了——变得决策更加激进、更加坚定；做事更加开放、更加有魄力，同时也更富有侵略性。“‘战略控盘，压强发展’，这样富有侵略性的战略口号可不像是老板以前能说得出来的。”用友的一位高层私下评论说。
是什么让一个企业家的气质都发生了改变？又是什么让王文京对世界级的追求如此自信而坚定？对此，王文京并不认为自己发生了多大的变化。“很多人都认为我比较稳健，但内心里面的想法不一定像你们所看到的，”对于以前被贴上的“保守”的标签，王文京辩解道，“我觉得我是个坚持梦想的人，我从来都没有放弃做世界级软件企业的梦想。如果说有改变，我也只是在觉得需要创新、突破的时候顺势而为了而已。”
回顾下用友22年的创业历史，你会发现王文京所言非虚。这位性格温和的创始人，在中关村一间办公室里成就了中国最大的财务软件公司，在上地的用友大厦里成就了亚太本土最大的管理软件公司，每每在企业需要跳跃的关键时刻，他都会义无反顾地做出大胆决策，也总能成功兑现自己的诺言。
现在，又到了他跳跃的时刻。
逆势扩张还是顺势而为
不久前，用友软件股份有限公司（SH，600588）发布了一份漂亮的年报，2009财年实现营业收入23.47亿元，较上年增长了36%；实现净利润5.94亿元，较上年增长了52%。根据赛迪顾问同期发布的研究报告，用友在中国管理软件市场的市场占有率为22.2%，连续8年保持国内第一，而且连续三年超过了市场第二和第三名的总和。具体到细分市场上，无论是在ERP（企业资源计划）、财务管理、CRM（客户关系管理）还是人力资源管理、资产管理软件等市场上，用友均为国内第一。
这个在金融危机年代取得的漂亮业绩出乎很多人的意料。说起来这就和王文京说的顺势而为做出的改变有关。
在去年6月份用友高层管理人员的年中总结会上，王文京突然提出要对2009年的经营策略做重大调整，实施“逆势而上、扩张发展”的激进策略，同时推出“扩大区域市场覆盖、加大核心研发、加强人力资源储备”三项扩张举动。为此三项增加投入近1亿元。建地市级分公司和加强与地区合作伙伴的业务合作就是“扩大区域市场覆盖”策略的重要体现。去年下半年用友一口气新成立了16家地市级分公司。
这让整个高管团队都大吃了一惊。由于金融危机的影响，用友在上年年底讨论制定的年度预算和经营策略的主题一直强调的是稳健经营，王文京还特意跟他们讲好了要过紧日子，所以年初也没有涨薪。现在的策略调整等于完全推翻了原来的规划，市场能支持这样的扩张吗？
王文京却自信满满。去年上半年，他专门到广东、浙江等地做了大量调研，了解当地客户情况，与一线员工交流，思考下一步的策略。他发现：
“第一，市场开始好转，很多企业受到金融危机的冲击，在2008年三、四季度把信息化项目停了下来，到了2009年一季度发现形势好转又开始投入；第二，金融危机使得企业更深刻地认识到需要转变增长方式，对管理和创新的需求反而增加了；第三，既然我们已经确定了世界级的目标，金融危机对于我们的国外竞争对手冲击更大，我们当然要抓住这个发展的契机。”
而几年前，在对日本的考察中，王文京发现，日本那么小的一个国家，本土的软件商们却在各个地区设立了20多家分公司。中国这么大，难道不需要更深度的覆盖？王文京决定，“别的厂商做的是大渔网，我们要做的则是蜘蛛网。”而这种策略其实在用友之前，中国本土的IT厂商如联想、华为等均是依靠在地市级市场的高强度覆盖一举击败了国外竞争对手，现在则轮到软件业的用友了。对于软件这种黏性非常强的产品来说，比竞争对手先走一步也就意味着占尽了先机。
王文京在2009年下半年“踩下的这一脚油门”取得了意想不到的回报，公司整体业绩在2009年年报里得到了充分体现。2/3的分子公司都超额完成全年业绩。为此，王文京给2009年做出突出贡献的13位分公司总经理还特意颁发了黄澄澄的100克金牌作为奖品。获奖者中就有地市级分公司的总经理。
“今年我们计划再成立一批分公司，完成对东部地市级城市的全部覆盖。与此同时，我们也要加强在西部地区和东南亚的布局。”用友软件股份有限公司执行副总裁兼首席运营官李友透露。例如，过去归属甘肃兰州分公司的青海业务今年将独立出来成立青海分公司。到今年年底，用友在全国的分公司数量将接近100家，这也远远超过其他竞争对手的分公司数量。
对地市级市场的覆盖，王文京还觉得有点遗憾，如果能再早一点实施会更好。对这个市场的判断，他主要基于两点考虑：一、随着这些年中国经济和企业的发展，现在地市级市场已经不是小市场，而且随着产业转移，比如制造业越来越从沿海到内地、到地级城市甚至到县级城市转移。地级城市已经成为越来越重要的市场；二、跟客户走、更贴近客户。越来越多的用友客户在地市级建立分公司。以前用友主要通过当地合作伙伴开展业务，针对中小型客户服务可以做得很好，但是针对大中型客户来说已经不够了，必须通过用友的经营机构和合作伙伴一起为客户服务，贴近客户，加强市场覆盖。
而从2007年开始的省区试点也给了他更大的信心。此前，用友将全国分为北方、华东、中南等几个大区，每个大区都要负责好几个省份，管理设在这些地方的分公司和渠道合作伙伴。用友软件高级副总裁、广东区总经理朱铁生在2005年来到广州的时候，他当时的职位是中南大区总经理兼广东分公司总经理，下辖广东、广西、海南、湖南、湖北5个省的业务。这么大的一个区域，却只在8个城市设立了分公司，广东省的广州、深圳、佛山和东莞各一家，其他4个省份则分别只在省会城市建了一家分公司。
朱铁生发现这种“撒胡椒面”的布局已经很难适应公司下一步的发展。对于广东这样的发达省份，很多地级市的经济都非常发达，有很多企业准备上信息化项目，4家分公司根本看不过来，而他还必须将自己的精力分散到5个省份。于是，他主动向王文京提出，不再担任中南大区总经理，集中精力把广东做好。
2007年，王文京同意了朱铁生的请求，将广东划为一个单独的区域进行试点。在经过了紧锣密鼓的准备之后，用友又在广东省经济相对发达的中山、江门、惠州、汕头4个地级市成立了分公司，对当地市场进行深耕细作。
2008年底用友中山分公司成立，2009年年初正式运作，结果当年就实现了1000万元的销售回款；在此之前，用友在当地的年销售回款只有200万元。
用友中山分公司总经理曾奕民在去中山之前，是用友广东省区战略大客户部的负责人，刚去中山的时候，他一共从自己的部门带了3个人，又在中山当地招了三四个人，就敲锣打鼓开张了。
与佛山、东莞等老的分公司不同，中山分公司自己不会去做当地中小型企业和低端产品（用友通、商贸通、普及型ERP-U6等）的销售，而是将主要精力放在了当地的大中型企业上。他们先拉出了当地营业收入排在前200名的企业名单，同时还列出了当地在行业中排名前10的企业，把这些企业作为自己的销售目标。而对于中小企业的业务，仍然交给当地的合作伙伴，对于中大型客户项目，如果合作伙伴有基础也继续与合作伙伴合作，从而形成分公司与当地合作伙伴共同覆盖区域市场的格局。
中山在广东省各地级市中的GDP排在第5名，民营经济发达，而且形成了集聚效应，如古镇的灯具加工业，小榄镇的家电制造业，等等。曾奕民和他的销售人员根据这个特点，打入了当地的各种商会，从中寻找商机。他们跟当地的医药行业协会联合起来做市场活动，专门从北京请来了医药行业的专家做行业发展的讲座，同时也从用友总部请来了医药信息化专家做方案宣讲。由此，用友在中山的药品和医疗器械生产企业中有了一些名气。去年年底，国内领先的中成药企业中智药业集团被用友打动，签下了300多万元的合同。
通过深入一线，曾奕民触摸到了中国经济高速增长的脉搏。巴洛克木业（中山）有限公司位于中山的港口镇，主要生产中高端的木地板。已经过了春节后的大规模招工季节，但是来到工厂门口寻找机会的打工仔和打工妹们仍然络绎不绝。在获得来自马来西亚的三林环球有限公司5000万美元注资之后，巴洛克的发展更是进入了快车道，在全国建立了700多家营销网点，还花大力气更新了研发和生产设备。在引入投资之前，用友本来承担了巴洛克的分销系统大概50万元的合同。引入投资之后，“我们正在从单企业向集团化过渡”，巴洛克财务中心副总监穆怀滨认为，原来单用户版的IT系统已经不能够适应需要，于是整个合同变成了300多万元的涉及到整个企业价值链的大合同。
去年曾奕民一共签了4个上百万元的高端客户，他认为未来这些客户是需要持续经营的。他希望通过2~3年的努力，在中山积累到20家高端客户。如果持续挖掘每家客户的需求，每家客户每年成功产生100万元以上的收入，那么中山分公司在高端市场上的年收入就能够达到2000万元。加上在中端客户上的销售收入，他每年的业绩指标也就有了保证。“我希望今年有40%~50%的收入来自老客户的持续经营，2011年这个比例能够达到60%，2012年达到70%。”而目前，他的竞争对手们，无论是国外厂商还是国内厂商，都还没有在中山落脚生根，仍然是依靠代理商或者是从总部直接进行销售，与用友的贴身服务相比，显然有了差距。
与广东省区的试点类似，浙江、江苏等省的实践也很成功。浙江去年新增了金华、台州两家地级市分公司，目前浙江全省发展到了7家分公司，基本完成了对地市级市场的覆盖。去年，浙江区完成了业绩指标的119%，浙江分公司总经理李宏伟也因业绩出色被擢升为公司副总裁，并调任上海分公司总经理。江苏区在去年新增了泰州、镇江、扬州三家地市级分公司后，分支机构达到了8个，用友软件副总裁兼江苏区总经理杨晓柏表示，今年还将继续在分支机构比较薄弱的苏北地区新增淮安、盐城、连云港等分公司。去年江苏区完成了业绩指标的106%，比上一年增长了近40%。
正是广东、浙江、江苏等省的成功实践使得王文京坚定了逆势扩张的信心，目前，用友已经在国内10多个省份都采取了“省区+地市级分公司+区域合作伙伴”的管理模式，他在期待这个新的市场布局能够打下更多的“粮食”。
对用户，贴近、贴近、再贴近
如果说用友建分公司是在地域上进一步贴近客户的话，那么进军行业市场就是为了从情感上贴近客户。因为如果要想做到既能满足客户多样化的信息化需求，又必须满足个性化的需求，分行业的信息化解决方案和服务是个好的思路，它既能够满足客户两方面的需求，又使得用友不至于陷入完全定制化的成本陷阱。
近几年，用友开始大力拓展在各个行业中的应用，在通用的NC、U9和U8产品平台的基础上，开发出针对各个行业的产品、解决方案以及服务。
万达集团是国内最大的商业地产开发商。早在几年前，万达就准备建设一套完整的信息系统，“我们的信息系统必须做到一个概念、一个数据、一个入口、一次录入后实时更新，并且覆盖集团的商业地产、酒店、影院、百货等多种业态。”万达集团信息工程部总经理梁严回忆道。这也给软件商们提出了很高的要求——当时，几乎没有一家软件商能够满足如此行业化和个性化的要求。万达集团董事长王健林看到中国的房地产行业飞速发展，但管理信息系统都跟不上发展，他希望选择一家具备实力的软件公司，为中国的房地产行业研发出全面应用、整体解决的软件系统，最后万达选择了用友。
用友接下了这个活，并为此投入了几百人年的开发和上千万元的资金。如果只是看万达单个项目的话，用友无疑是做了亏本买卖。但是，当这套基于用友NC平台，完全针对中国的房地产企业开发，覆盖项目管理、售楼与客户管理、物业管理到财务管理、人力资源管理、协同办公及商业智能决策等全面解决方案型的信息系统使得万达如虎添翼，帮助万达完成了在全国各地的快速扩张之后，用友的订单就接踵而来。万达的这套系统也让在外企工作多年、见惯了SAP等高端软件的万科CIO陈东锋颇为震惊，并将万科的全部物业管理系统替换成了用友的产品。如今，国内房地产百强当中已经超过80家企业采用了用友的行业解决方案，也使得用友从行业中的无名之辈跃升为老大。2008年年初，用友又收购了有着丰富的房地产行业管理经验的上海天诺软件，通过将天诺丰富的行业管理经验与用友强大的客户资源和技术基础的完美结合，进一步开拓中小规模的房地产企业客户。目前，这次收购已经收到了良好的效果，已经有越来越多的中小房地产企业开始选择用友的房地产解决方案。由于在房地产和建筑行业业绩卓著，用友软件助理总裁蒋骏同时又承担了交通和公用事业这两个在中国飞速发展的行业的拓展任务。房地产行业是用友继财政、烟草等行业成功拓展后又一个成功的行业。
同样的，中式餐馆连锁业也是近年来刚刚兴起的一个行业，由于中餐和西餐在做法上的本质不同，这个行业内一直也没有一种非常成熟的信息系统能够满足行业内企业的需求。上海小南国餐饮管理有限公司也是一家快速扩张的餐饮企业，目前在内地、香港和日本一共开了29家餐馆。小南国副总裁张俊以前在可口可乐瓶装企业工作过，当时正赶上信息系统选型，结果美国总部选择了SAP，虽然中国的员工更倾向于用友。张俊感觉到这些年来用友的进步很大，尤其是在满足行业需求方面。“中餐又要考虑灵活性，又要考虑架构的完善，还有一个特点就是中餐服务业跟制造业不一样，它的单笔单据的金额会更小，但是很多。把这些东西放在一起，就变成了数据量大、灵活性高、顾客的层次宽。这些特点，用友在做方案的时候跟我们有很多探讨，他们的售前顾问给我的感觉很好，不会不专业地去承诺一些事。”这一次，张俊选择了用友。
“我们会更多地瞄准行业的龙头企业或者带有示范性的企业，把他们作为我们的原型客户去深入发展，这个也是我们做行业行之有效的方法。”用友软件执行副总裁兼首席运营官李友认为。
而针对央企这样的超大型客户，用友很早就做了中海油这个客户之后，发现很多央企都是多元化经营的集团公司，对于集团管控有着非常急切的需求，于是在自己的高端NC产品中开发出了适合于集团管控的很多模块，比欧美的软件系统更能够解决问题，从而打开了央企这扇最高端的大门。
对于目前中国正如火如荼发展的所有行业，用友都有自己的想法。来到位于长江边的江苏省靖江市的江阴-靖江园区，进入扬子江船业集团公司的厂区，沿江是一字排开的船舶制造车间，码头的船坞里还停放着几艘准备交货的万吨级轮船。目前，中国的船舶制造能力已经排名全球第二。扬子江船业在国内排名第4，在民营造船企业中排名第2，公司副总经理缪为群透露，准备与用友在U9产品的基础上，联合开发针对船舶制造业的信息系统。
去年3月17日，王文京还专程来到扬子江船业拜访，虽然他知道要开发出一套这样的系统可能需要很长的时间，短期内未必能形成多大的成交金额。但他明白，只有与中国最具增长力的行业同行，用友才有可能获得最大的发展空间。
为了更加有效地拓展行业客户，用友将原来的NC产品线改组成GBU（集团与行业解决方案）事业本部，将U8/U9产品线改组成EBU（企业行业解决方案与产品）事业本部，每个事业本部内部又按照行业组建事业部，提供针对性的解决方案。
1月29日，王文京带领着高管们发布了用友的新战略，各位高管穿着舰长的服装站在八艘模拟战舰上，最中间的旗舰是上市公司用友软件股份公司本部，分列两旁的分别是用友政务、用友医疗、用友烟草、用友华表、用友审计、畅捷通、伟库7家子公司。除了伟库之外，其他6家子公司均由用友软件控股但独立运作。
对于这些他非常看重的行业或者领域，王文京之所以决定采取子公司的运作方式，是由于他发现这些行业的客户类型与用友原有客户有一定的区别，而且产品的差异也较大。此外，他也希望通过给这些子公司的团队更好的发展机制，使得这些业务尽快成长壮大起来。
在担任用友医疗卫生信息系统有限公司总经理之前，吴晓冬已经将“用友eHR”做成了国内人力资源管理软件的第一品牌。去年9月用友软件发布公告，出资1亿元成立用友医疗后，吴晓冬便全身心地投入到用友医疗的业务当中。由于是独立的子公司，用友医疗能够根据市场情况选择更为灵活的策略。公司成立伊始，就收购了两家医疗行业内的专业软件公司，同时还大量招收医疗行业的专业人才，加上吸引了微软等公司的高端软件开发人才，力图打造一个医疗行业端到端的解决方案。“以前这个行业中的同行们基本上只做收费系统等前端，没有后台的产品。我们是带着专业的能力，带着合作伙伴，前后端应用都能提供。如果说他们做的是半桌子菜的话，我们是带着整桌子菜来做这个市场的。”吴晓冬透露，用友医疗全新的行业软件即将推出，他毫不掩饰自己的野心，“我的目标是做成行业内服务规模最大、最专业的公司。”
当然，要尽快打开局面，吴晓冬并没有忽视以用友软件为首的“用友系”积攒下来的庞大客户群，“集团就是我们用友医疗可以依靠的大树”。而对于将业务定位于横向的BI（商业智能）软件的用友华表软件技术有限公司，总经理苗峰更是有着清醒的认识。作为用友高管层中最年轻的成员，苗峰在大学的时候曾经创过业，他和几位同学成立了一家软件公司，由于缺乏大的推广渠道，公司做了一年时间就“黄”了。2002年苗峰加入了用友，正好赶上2001年用友收购了一家报表软件公司并成立了用友华表，在这里一干就是8年。“BI本身很难作为一个独立的产品推广应用，它必须依托ERP或者CRM等大型管理软件。”苗峰明确了公司的定位：用友华表负责整个BI平台技术的开发以及用友老客户群之外用户的开拓工作，而用友的老客户则交给用友旗下的各个行业事业部和子公司来拓展。
贪婪的收购胃口
对于王文京来说，要尽快实现对客户群的全面覆盖，形成一只具有强大战斗力的航空母舰战斗群，除了自己造船造舰之外，他也非常注重收购带来的公司超常规发展的作用。早在2002年，用友就通过收购台湾汉康公司的产品和业务，成功实现了向制造业ERP的全面业务转型。2003年，用友还曾经以4260万元收购了财政部科研所下属的安易软件公司，又在2008年斥资3.8亿元收购方正春元公司，从而成为了财政及行政事业单位管理软件领域的领导企业。近些年来，用友更是不断地进行收购兼并。“我希望未来公司有20%的业务收入来自于并购。”王文京对并购提出了很高的要求。实际上，并购也是国际软件行业最重要的主题词：通过不断地收购，IBM将自己的软件业务从80亿美元做到了220亿美元；软件巨头甲骨文公司就更是以凶悍的大规模并购而著称。
这也给负责并购业务的用友软件高级副总裁郑雨林出了个大难题。3月22日，还在用友软件园工作的郑雨林已经开始打点行装，准备第二天去台湾，“去那边看看有没有机会”。
“过去两年的时间里我们一共投入了6.5亿元，收购了13家公司，比前20年的总和还要多。”郑雨林话锋一转，“不过，我想今年我们会比过去两年还要多。”
通过收购渠道公司，用友在很多地区快速建立了分公司；通过收购行业内的领导厂商，用友很快成为了一些行业中的领头羊；通过收购一些产品技术型公司，用友切入了CRM（客户关系管理）、PLM（产品生命周期管理）、BI（商业智能）等平台型软件市场。近些年来，用友单笔收购的金额越来越大，从原来的百万元级到了千万元级，甚至亿元以上的收购案子也做了好几起。“被收购的公司越大，也就意味着它在行业内的地位越稳固，对于我们来说风险也就越小。”如今，郑雨林对行业内前三名的公司最感兴趣，他和3位部下每年都要看四五十个项目，真正能够通过用友公司投资委员会立项的就只剩下十几个了，最后真正能够签收购协议的一般也就不到十个。
手握16亿元现金的用友有能力也有实力并购。不过，王文京显然希望用友并购的速度再快一些。为此，他希望已经多年未融资的用友股份结合资本市场的力量加大并购和产业整合力度。
用友到底希望买到什么？郑雨林将客户的信息系统分为前台、中台和后台。前台是比较核心的基于行业特点的核心业务系统，后台则是通用的财务、人力资源等管理系统，中台则介于两者之间。对于用友来说，已经在后台系统中有了很深的积累，因此收购的重点就是具备前台业务能力的行业领先厂商。如果进入前台的难度特别大，用友的收购目的至少是进入中台系统。
“从客户角度来看，他们希望通过一家厂商就能搞定。问题是软件厂商是否有能力提供，产品线是不是足够丰富和足够强大？从目前来看，只有我们用友才能做到，我们通过一体化的交付策略，能够把我们的综合能力快速转移给我们的客户，有利于客户的持续改进和升级，最终给他们带来更多的价值。”李友道出了用友“贪婪”收购的奥秘：通过不断的收购，在国内所有的管理软件厂商当中，用友拥有了最丰富的产品线，最广阔的行业覆盖，也就能够为客户提供最多的解决方案，源源不断地挖掘出每个客户的需求。
这也意味着用友经营模式的再次变革。创业22年，王文京将用友的发展分成了三个阶段：第一个阶段是财务软件，当时用友是产品经营模式；第二个阶段是ERP企业管理软件，用友采用了解决方案经营模式；2008年之后，用友的经营模式转型为客户经营模式。“第二个阶段比原来纯粹经营产品有了进步，但是还没有摆脱产品为中心的思想。而客户经营模式就是要确实从客户出发，以客户为中心提供客户信息化所需要的产品、解决方案和相应的服务。这里的服务既包括与我们产品和解决方案相关的服务，还包括客户个性化要求和持续改进所需要的服务。”
这也将用友的咨询服务业务提到了公司战略的高度。对于高端企业客户来说，他们往往会在上马信息系统之前聘请专业咨询公司做业务规划。因此，用友只有占领了咨询服务这个制高点，才有可能真正把客户“经营”起来。
目前，在用友的GBU（集团企业与行业解决方案）事业本部中，已经成立了一支咨询团队。在一些项目中，他们提供的咨询业务已经开始有了收益。为了尽快将这块业务做大，王文京准备将它独立出来，组建跨产品线的部门。
其实，以咨询服务拉动销售的试点已经在一些分公司展开。在去年担任用友无锡分公司总经理之前，刘千已经做了6年的咨询顾问。到了无锡之后，他开始大力改变分公司的人员结构——如今无锡分公司的销售人员只有20多人，咨询顾问却有了60多人。在打单的时候，刘千和他的咨询团队往往会先给客户做业务诊断和咨询，先帮助客户理清思路，随后的产品销售也就成了顺理成章的事情。2008年无锡分公司的业绩还只有1000万元，2009年就做到了2000万元，而今年的目标直指3500万元，刘千自己的打算是做到4000万元，明年冲击6000万元的目标。
甚至单独的咨询服务也开始收钱了。用友已经成为无锡地铁项目的信息化总顾问，“无锡地铁信息化未来5年的投入数千万元，我什么产品都不卖，就帮它做IT规划和选型，客户对于我们这种能够帮他们的信息化落地的专业服务业愿意单独付费。”刘千透露。而在成功地帮助双良集团做了ERP实施之后，刘千又在双良同时开了5个关于提升管理水平的培训课程，这不仅能够为其带来现实的收入，也为他在未来双良的信息化项目中占据了有利的位置。
如今，在用友的一线管理者中，销售出身的比例正在逐渐减少，而像刘千这样咨询顾问出身，像用友软件副总裁、江苏区总经理杨晓柏这样技术专家出身的已经越来越多，他们将为用友向“客户经营模式”的转型加上重重的砝码。
未来的挑战
随着这些年在技术、产品、经验和资源上不断的积累，用友开始有信心挑战SAP、甲骨文这些国际软件巨人在中国的地位。在此之前，在上海机床厂、志高空调、鹰牌陶瓷等国内客户那里，用友已经替换了这些国际巨头的软件。“最近几年我们已经替换掉了20多家欧美厂商提供的软件。”王文京透露。此外，用友也已经赢得了部分跨国公司在中国机构的青睐，例如欧莱雅和英博啤酒虽然在内部的业务系统仍然采用了总部的SAP ERP系统，但是他们在中国的分销管理和人力资源管理系统却换成了用友的软件。
下一步，走出国门也被提到了议事日程。全球最大的几家软件公司，哪个不是全球运营的公司？要想达到世界级软件企业的目标，就必须是全球运营的业务。但王文京始终是个脚踏实地的人，从来不做好高骛远的事情。因此，他首先选择了香港、澳门、台湾三地作为跳板，争取先在东南亚市场站稳脚跟。与此同时，他也注意到已经有越来越多的中国企业开始国际化，作为他们的软件供应商，用友也就跟着他们来到海外市场。
今年春节之前，用友软件副总裁、中央大客户事业本部总经理牛力伟来到阿尔及利亚，看望在这里做支持服务的用友员工，很多的中国企业像中国建筑工程总公司、中国铁路工程总公司、中信集团均在这里有大量的工程项目。
中国建筑工程总公司就是用友的客户。之前，用友适用于多元化企业集团的NC已经在整个集团推广使用。随着中国建筑工程总公司承揽的海外建筑合同，用友的NC也就跟着走到了海外市场。“他们光在阿尔及利亚全国就有上百个项目，分布在很多地方，需要通过我们的信息系统集中管理起来。”牛力伟对用友在海外市场的前景非常乐观。
虽然已经取得了不小的成就，但是摆在王文京面前的道路并不平坦。做软件难，做完全自主知识产权的软件产品更难，因为这里是新经济的制高点，是发达国家绝对不会放弃的领域，是全球“主流领域”的“主流战场”。在SAP、甲骨文等软件巨头已经完成全球布局和高端卡位，并享受高额利润之后，作为后来者的用友只能通过更加努力的奔跑才有可能缩小差距。毫无疑问，差距仍然非常巨大：SAP有5万人的规模，超过160亿美元的年营业收入，人均年创造收入高达30万美元；而不到1万人的用友，年营业收入还不到30亿元，人均年创造收入还不到30万元。
差距面前，王文京并没有丧失信心。“我相信大的趋势，未来国内软件厂商的人均单产一定是往上走的趋势，这些年来我们也是如此。”他认为，差距与三个方面相关：一个是中国企业的软件应用阶段与欧美企业有差距；第二是由于商业模式不同，欧美软件厂商主要做产品，大部分的交付和实施都交给了合作伙伴，而现在的用友仍然需要投入很大的人力去做低利润的交付和实施；第三就是在经营和运作管理水平上的差距。
既然第一点是外部环境用友无法改变，第二点本来就是用友在国内的竞争优势当然无意改变，那么他现在能做的就是第三点了。
今年，用友对总部咨询顾问的使用出了新规定：以前各大区和分公司调用总部的行业专家和咨询顾问不需要承担任何费用，而如今却要内部结算了。这也逼迫大区自己也开始聘请咨询师。与此同时，用友也采取了一些激励措施，鼓励总部的员工下到第一线去。通过这些措施，王文京希望将用友的人力资源调整为总部研发部门和一线客户经营部门“两头大”、管理职能部门“中间小”的“哑铃型”结构。为此，他还转发了华为总裁任正非撰写的《让一线呼唤炮火》的文章，发给高管们学习。
“总部关键是产品研发能力，这是核心能力。”王文京认为。为此，用友已经建立了三级研发体系，各个事业本部负责对应的产品线（NC、U9、U8）的下一代产品及重要行业解决方案的开发，地区机构负责客户化开发，而公司产品管理与公共开发部则负责未来产品的研发。2010年初，王文京将曾经担任过用友多年的研发主管，又先后两次创业的薛峰提升为副总裁，并任命其担任首席技术官，这也是用友首次设立的新职位。薛峰手下已经有了60多人，他们承担起了公司级平台产品管理和预研的重任，包括现有产品管理、新一代产品研究、技术平台管理、开发管理等。
去年，U9的产品开发推行“小步快跑”的模式——即为了满足客户的要求，U9的新版本发布要做到每个月一次，每次都要推出一个新的特性。这对软件的开发管理提出了很高的要求，因为很多开发工作是并行的，一个新特性的加入往往会影响到整个系统，需要花很大的力气做好软件的版本管理。根据王文京的要求，薛峰率领的团队在开发管理上下了很大的功夫，狠抓每个小版本的细节控制，帮助U9开发团队实现了“小步快跑”。
如今，用友经过多年实践建立起来的UAP技术与应用平台不仅能够建立起用友自身软件的坚实底层，还能够开放给合作伙伴、ISV（独立软件开发商）和客户做二次开发。
此外，用友还成立了专门的应用研究机构，通过分析中国宏观环境和企业微观管理的变化，提出对企业未来应用的一些概念。而产品规划部门则根据研究成果，结合客户的反馈，作出未来产品的规划。
“我们会看一些关键的应用和技术的变化，比如云计算、手机终端等。我们新一代的产品就会考虑在服务器端实现云计算，通过手机终端支持工作流和审批。另外，我们也在跟进中国企业全球化对中国管理软件带来的影响。”薛峰说道。
对于技术上的创新王文京不敢掉以轻心。1995年，正是由于在DOS向Windows平台转移过程中的疏忽，让竞争对手抢先推出新产品并得以做大。如今，他可不希望再出现同样的情况。去年6月，用友联合IBM、英特尔以及3家国内研究机构成立了“云计算与NC高性能实验室”，研究支持企业级云计算的管理软件。
摆在王文京和用友面前的难题还有一大堆需要解决：如何建设高效率的咨询顾问团队，如何完成从销售导向向市场导向的转变，如何保证产品线和客户线的协调运转，如何吸引更多高端人才加入用友，如何应对技术变革带来的挑战，如何在急速扩张后保证客户满意度不会下降，如何避免新产品开发陷入死循环，如何应对参股子公司的不当行为对用友品牌的损害……这些事情千头万绪，都需要他来一一解决。为了解决这些问题，他对自己“压榨”得很厉害：除了偶尔打打网球之外，他几乎没有其他的个人爱好，他每周工作6天，安排差不多1/3的时间见客户和伙伴。当然，他对自己的下属“压榨”得也非常厉害：很多周六，用友的高管们都是在会议中度过的，有的高管虽然只有40岁出头，却已经是花白的头发。
虽然已经创业了22年的时间，王文京仍然只有45岁，这在中关村的第一代创业者中仍然非常年轻，正处于事业的快速上升期。2004年11月职业经理人何经华离开之后，王文京重新出任总裁，如今他已经在这个位置上“战斗”了5年多的时间，带领团队尽快成就世界级软件企业是王文京的梦想，也是用友团队的集体梦想。
在用友内部，没有人怀疑王文京的决心，因为他一向说到做到，有着良好的“信用”记录。“我跟随王总多年，王总想做的几件事情他都做成功了，最早他想做到一个亿时，用友还很小很小，想做到十个亿时，用友也就两三个亿，后来也做到了。现在提出做百亿元的目标，我们的思想也斗争过，但是按照前面的规律，我们觉得应该能实现。”用友软件副总裁兼江苏区总经理杨晓柏用这样朴素的逻辑道出了王文京对世界级梦想的坚定信念。